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打通38个“信息孤岛”
2001年，长安就跃跃欲试，准备“起飞”。但是，却感到“翅膀”十分沉重，力不从心。“病根”在哪里？他们聘请了重庆大学制造工程研究所的信息化专家，对长安进行诊断，发现由于前期的信息化建设缺乏总体规划，38个各自独立的局域网，分别形成了38个独立的“信息孤岛”，各种信息数据统一不起来，造成了对市场的应变能力差，生产成本高，物流不畅等问题。
重庆大学信息化专家组提出了“网络化制造思想”，为长安“量身定做”了总体规划，建立了局域网和多功能的广域网，彻底打通了原来分散独立的“信息孤岛”。
扒光“衣服”
长安公司一位中干，曾经深有感触地说：“实施企业信息化就像扒光衣服，使得部门与部门之间，变得没有任何隐私，个人利益、部门利益全都暴露在阳光下，一切藏着、掖着的都没有了。”
由于信息化必须进行业务流程的重组，进行组织机构的改变和权力、利益的再分配，涉及到许多个人利益和部门利益，推动比较困难。有人统计，在1年多时间内，长安共召开各种协调会600多次。
长安公司最终实现了统一的生产平台、采购平台、销售平台和物流平台，实现了电子商务交易。长安也由以制造为核心的传统制造企业，转变为以服务为中心的现代制造企业。
“敏捷”管理
在长安，你会惊奇地发现，许多管理是以天、小时、甚至是分钟作为“结算”单位的。长安人自豪地说，这是在优化了公司100多个管理流程，开展了“速度”管理、“准时制”管理后，最终实现了“敏捷”管理。
目前，财务结算周期大大缩短，由原来的11天缩短到现在的3天，周计划运算时间由原来的4个多小时，缩短到不超过20分钟，修改和调整计划时间由60天变为3个小时。
更让人高兴的是，过去，长安公司每投入100套汽车零部件，零部件总会莫名其妙地“跑掉”一些，只能生产出95辆车，现在实施了汽车下线结算，100套零部件肯定生产出100辆车，首次做到了投入和产出的一一对应。
2002—2004年，长安公司的信息化，提高了生产能力，每年新增产2万辆汽车，节约成本和提高产量的净收益达到4.9亿元。
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