福特汽车重组的三座大山

　　信息系统失灵
　　
　　北美市场的亏损并不完全是福特的责任，但在市场饱和的状态下没有及时地开拓出第二主力市场就是福特的反应不力了。
　　
　　还好，福特已经认识到了这个问题，在全球寻求并精耕细作新市场是福特现阶段的重要目标，这一点从比尔?福特频繁地出入拉美、北非、亚洲等新兴市场可以看出。
　　
　　然而，遗憾的是，在许多机会面前，福特缓慢的组织反应能力还是坐失了良机。
　　
　　节能车的投入就是一个很好的例子。福特难道看不出能源车的趋势吗？肯定不是，但组织架构臃肿的反应速度、不通畅的信息传递机制以及不愿承受创新所带来的阵痛让福特管理层作出了错误的决策。丰田公司抓住了这个机会后来者居上。 　　
　　与通用汽车、克莱斯勒以及其他所有大企业一样，福特的大企业病非常严重。赛迪网特约撰稿人安迪在其公开发表的文章中指出，很难相信，福特维持着上百个分立的数据和通信系统。这些系统各自使用着不同的硬件和不同的软件，而且其中很多软、硬件都已用了10年以上。
　　
　　安迪同时指出，福特从来都说不清自己的客户到底是些什么人，因为福特数据库里储存的信息什么格式都有。这听起来不可思议，但却是真的。多年来福特一直都是把汽车发送给经销商，由推销员销售出去，然后只剩下一张张资料卡片，记录下是什么人买走了车。福特的信贷部负责贷款，客服部跟踪保修信息，但却没有公共的存储信息的地方，没有一种集中的方法来获取客户关系的所有细节。

　　重组挑战三座大山
　　
　　小福特不得不发出了绝不能再走老路的感慨。
　　
　　福特“换将”消息传出之前，比尔?福特发表了一封写给员工的公开信并在信中指出，推动福特汽车全面变革应从三个方面入手，即优化北美业务、发挥优势品牌的杠杆作用和增强团队管理能力。
　　
　　业内专家认为，比尔?福特给出的这三个环节正是压在福特身上的三座大山 。
　　
　　高剑锋认为，福特目前的症结所在是生产成本太高。但比尔不这样认为。他在接受美国《商业周刊》专访时说：“很多人把注意力集中在福特庞大的生产规模上，认为我们的首要任务应该是削减成本并提高产能利用率，但是我认为产品重组才是焦点所在。大型卡车和SUV销量受到巨大冲击，我们已经意识到调整产品线的重要性。”
　　
　　2006年9月份上任的新CEO艾伦?穆拉利(Alan Mulally )表示，福特将把在欧洲市场上卖得非常好的S-MAX和蒙迪欧两款车型拿到美国市场去碰碰运气。
　　
　　对于北美市场高额的生产和运营成本，福特只有关闭工厂和裁员两条路可走。2006年年初，福特发布了一个名为“前进”的发展计划，试图在2006年第一季度末，实现公司最高级管理职位削减12％、在北美减少4000个领薪职位、与薪金相关的北美成本降低10％的目标；同时还计划在2008年前实现北美汽车业务盈利，2008年年底前，组装能力减少26％，即120万辆；2012年前停用14座生产厂，其中包括7座汽车总装厂。
　　
　　这样的设想在北美地区完善的社会福利保障和工会制度面前的实施阻力可想而知。福特2006年度127亿美元的亏损额中大部分都是裁员关闭工厂的补偿费用。
　　
　　品牌的整合更让福特公司举步维艰。出售在消费者心目中印象不太深刻、赢利能力不好的品牌是主要的策略，但在出售的同时，比尔?福特还强调组织中的单元应该联系得更紧密，以个别优秀品牌带动公司整体发展，发挥优势品牌的杠杆作用。 　　
　　比尔?福特的全面变革计划中，另一个重要的环节是加强团队领导能力。既要从公司内部选拔更多优秀人才进入管理团队，同时也要从公司以外吸纳更多优秀的职业经理人。比尔?福特首先做出表率，让位于在福特没有一点“根基”的前波音副总裁穆拉利。