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重组挑战三座大山
小福特不得不发出了绝不能再走老路的感慨。
福特“换将”消息传出之前，比尔?福特发表了一封写给员工的公开信并在信中指出，推动福特汽车全面变革应从三个方面入手，即优化北美业务、发挥优势品牌的杠杆作用和增强团队管理能力。
业内专家认为，比尔?福特给出的这三个环节正是压在福特身上的三座大山 。
高剑锋认为，福特目前的症结所在是生产成本太高。但比尔不这样认为。他在接受美国《商业周刊》专访时说：“很多人把注意力集中在福特庞大的生产规模上，认为我们的首要任务应该是削减成本并提高产能利用率，但是我认为产品重组才是焦点所在。大型卡车和SUV销量受到巨大冲击，我们已经意识到调整产品线的重要性。”
2006年9月份上任的新CEO艾伦?穆拉利(Alan Mulally )表示，福特将把在欧洲市场上卖得非常好的S-MAX和蒙迪欧两款车型拿到美国市场去碰碰运气。
对于北美市场高额的生产和运营成本，福特只有关闭工厂和裁员两条路可走。2006年年初，福特发布了一个名为“前进”的发展计划，试图在2006年第一季度末，实现公司最高级管理职位削减12％、在北美减少4000个领薪职位、与薪金相关的北美成本降低10％的目标；同时还计划在2008年前实现北美汽车业务盈利，2008年年底前，组装能力减少26％，即120万辆；2012年前停用14座生产厂，其中包括7座汽车总装厂。
这样的设想在北美地区完善的社会福利保障和工会制度面前的实施阻力可想而知。福特2006年度127亿美元的亏损额中大部分都是裁员关闭工厂的补偿费用。
品牌的整合更让福特公司举步维艰。出售在消费者心目中印象不太深刻、赢利能力不好的品牌是主要的策略，但在出售的同时，比尔?福特还强调组织中的单元应该联系得更紧密，以个别优秀品牌带动公司整体发展，发挥优势品牌的杠杆作用。
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