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鲁群生常常将《易经》中有的一句话挂在嘴边：“变则通，通则久。”意思是说在遇到无法突破的困境时不如变通一下，寻找新的解决之道，问题往往迎刃而解，进而得以通达长久。正是靠着变通的理念，鲁群生另辟蹊径，将澳柯玛带向了成功。但是，也正是在鲁群生这种理念的影响下，澳柯玛集团上上下下对于不断“拓新”的多元化报以近乎狂热的态度。
“这个（项目）陷入困境，我们还有其他项目，总有一个赚钱。”一位澳柯玛中管的话不知是盲目乐观还是信心十足。而且直到现在仍有许多的澳柯玛人认为，如果不是银根紧缩、资金暂时困难，澳柯玛依然可以很好地走下。澳柯玛股份有限公司一位副总对《法人》这样评价使澳柯玛陷入困境的多元化：“用‘失败’这个概念应该说不够准确。我们认为在企业的成长过程中，任何尝试都是可以的。说老实话，多元化可能导致（我们）企业的流动资金短缺，但2005年90%的企业其实都缺钱，我们只不过更紧张一些。我相信如果有后续资金跟上，鲁总还能带澳柯玛走得更远。”
在青岛帕勒咨询公司资深董事罗清启看来，资金问题并非澳柯玛结症所在，关键问题时自身的管理模式，“更明确地说，是鲁群生近17年的家长式管理模式”。“如果注资能够解决问题，澳柯玛早就从股市上募集资金自救了。”罗清启认为，从表象上看，澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境，但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题。但鲁群生执掌澳柯玛至今已有16年，市场历经从短缺到过剩，如果说当年成功的机会是撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏。罗清启称，国内其他企业如海尔、TCL等也都进行过多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企业的管理水平，而澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。“实际上，即便澳柯玛不走多元化的道路，今天也很难做大做强。”
业内人士向《法人》评述，企业多元化就像是企业老总生的孩子，明知道自己没能力抚养，却碍于面子或怕承担投资失误的责任，根本不肯卖给别人，最后成了自己的负担。“创业者到达一定的时期后，已经不再适应形势发展了，却得不到安置，是企业家的悲哀，也是企业的悲哀”。
“与海尔和海信相比，澳柯玛管理跟不上。这可以说与鲁群生本人有直接关系，澳柯玛原有的一些领导根本缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重，鲁群生可以说在特定环境创业取得成功后缺乏守业时的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，创新和执行力落实不到位，最终迷失了方向，把企业带入了盲目多元化。”山东理工大学经济学院副教授马荣汉对《法人》如是说。
长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，在原来落后的生产经营管理方式下，成功者寥寥无几，澳柯玛，正是被这块石头绊住了脚。
企业家性格从另一方面决定了成败。“对自我的判断盲目乐观，”有人这样评价已经“下课”的原澳柯玛集团董事局主席鲁群生。青岛市政府给出的鲁群生的“下课”理由是：经营性占用上市公司巨额资金、投资决策失误造成损失、企业效益下滑。从中可以看出，基本澄清了鲁群生个人存在的问题，但他留给澳柯玛的影响真的能因此消除吗？
澳柯玛的救赎
虽然青岛市政府正在竭力挽救危机中的澳柯玛，但由于没有找到合适的接盘者，这家企业的前景仍不明朗
在走上多元化道路之前，澳柯玛是中国家用电器行业一个令人侧目的奇迹。即便是走上多 元化道路之后，澳柯玛也在创造着许多的奇迹，不过随着鲁群生的卸任，所有奇迹继续的步伐都然而止，剩下的，是对如何拯救澳柯玛的思考。
澳柯玛的“三级跳”
在许多八九十年代活跃在青岛工商企业界的人眼中，澳柯玛能活下来就已经是个奇迹了。
澳柯玛的前身是青岛红星电器集团黄海电冰柜厂，鲁群生是作为企业创建一年以来的第十一任总经理出现在人们视线中，当时，他是红星电器的第一副总经理。资不抵债、生产落后的黄海冰柜厂在鲁群生的带领下，用了近五年的时间，扭亏为盈，不仅创立了“澳柯玛”的品牌，而且把冰柜做到了全国最大，成为山东省利税第二大户，销售收入突破了10个亿，利润达到2.39亿元。在青岛形成了红星电器、海尔、澳柯玛三强鼎立的局面。
就在这时，其母公司红星电器却因为董事长任钦祖的入狱而无法继续经营，青岛另一家电器企业海尔顺利接盘了红星电器。由于当时的澳柯玛虽仍是红星电器的下属子公司，但却已经属于独立核算的法人个体，与母公司红星电器不再具有连带责任，从而得以把澳柯玛的牌子保留下来。“当时都以为澳柯玛被收购已成定局，没想到海尔却没有吃下”。一位已经退休的海尔职工对《法人》如是说。
保证了生存的权利，澳柯玛开始谋发展。以“把企业作好”为座右铭的鲁群生并不想将澳柯玛的目光局限在冰柜上，“在冰柜做到全国第一的同时澳柯玛就意识到，家电企业单一产品肯定不行，根据日美韩的经验，必须进行家电产品的多元化，通过发展电冰柜来带动其他家电产品的发展”。《法人》从一位与鲁群生关系密切的人士处了解到，当时的澳柯玛，目的相当明确，就是家电产品多元化。而实际上，从1996年至2000年，近五年的时间，澳柯玛迅速扩大了家电产品的触角，丰富和完善家电产品尤其是白电的产业群，这五年，澳柯玛继续着在中国家电行业的奇迹，与海尔、海信在青岛并驾齐驱。
澳柯玛陷入困境是最近五年的事情。2000年，通过“双高”认证的澳柯玛做为高科技企业踏上资本市场，公司开始考虑由家电产品的多元化向高科技相关产业发展的多元化发展之路。相继上马了与其主业家用电器毫不相干的新能源、海洋生物、电动自行车等业务。鲁群生执著的认为，多元化是澳柯玛“脱胎换骨”的必需的道路。尽管他曾表示，“在现阶段澳柯玛是‘脱胎换骨但不能伤筋动骨’，家电的基础地位不能动摇”。但实际上由于多元化导致的资金紧张，已经严重影响了公司主业的生产。就是在这五年，澳柯玛集团通过银行贷款、上市融资以及自身的积累，构筑起来的资金链，开始有些捉襟见肘。
“基本上五年一个阶段，澳柯玛用十五年的时间铸造了一个家喻户晓的品牌。然而在企业发展最为黄金的第三个五年中，走不相关多元化道路、在不熟悉的领域冒进成了澳柯玛的一大败笔。”山东科技大学经济管理学院侯贵生教授对《法人》如是说。
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