大众:一个王朝的新生

    3.“一女嫁二夫”造成品牌内讧

    “一女嫁二夫”给德国大众在拓展中国汽车市场上带来麻烦。两个公司谁都无法单独享受“大众”品牌在华利益，因此上海－大众和一汽－大众在宣传上着力宣传其子品牌，如桑塔纳－捷达，宝来－帕萨特，高尔伏－波罗，途安－开迪，多个子品牌都在依靠自身的力量在细分市场里奋战，这不仅增加了宣传费用，又造成不该有的内部竞争。

    表面上，南北大众各自生产自己的品牌，但品牌内讧仍然是大众心中挥之不去的隐痛。

    由于大众采取错位布局的战略，分别给予一汽－大众和上海－大众不同的车型。因此，处于竞争状态下的南北大众在拓展业务的时候，自然而然地优先选择了着重宣传各自的产品，而并非德国大众的品牌。直至今日，在内陆一些地区，“桑塔纳”的品牌效益仍然远高于大众“W”品牌。

    仰赖早期中国汽车市场寥寥可数的可选择车型，尽管桑塔纳与捷达互为对手，桑、捷之战反而带给了大众中国市场半壁江山的绝好成绩。不过，当众多汽车巨头尾随大众来到中国后，中国汽车升温并且“井喷”了，而大众汽车车型冲突与品牌矛盾也日益明显地暴露出来。

    温水煮青蛙，形成四大迷局

    古今中外，死于火者少，死于水者多。原因何在？水柔性也，而火刚性也。水至柔却潜藏杀机，大众在中国长时间的领先，反而使它在市场竞争转向激烈的时候趋于保守，整体战略和市场趋势缺乏攻击性，陷入了“温水煮青蛙”的困局。

    1.缺乏进取心，市场反应十分迟钝

    多年的领先使大众显得缺乏进取心，市场反应十分迟钝，在竞争对手咄咄逼人的攻势下，还一味坐谈绝不降价，非常不合时宜。

    在应对市场变化上，大众几乎没有提前降价的行动，总是在兵临城下的时候才采取措施，所以每一次调整都没有取得先机，反而错失良机。两年前，大众一家合资企业的一款车型为应对市场准备降价，但长时间与德国总部沟通未果，等到决策之后，已错过了最佳时机。

    2.渠道网络互不兼容

    论营销网络，20年来苦心经营的南北大众加大众进口车网络可谓是根深蒂固，大众是第一家销售服务网点超过1000家的跨国汽车公司，其中一汽－大众412家，上海－大众546家，奥迪52家。但大众不能创造一个一体化的全国性分销网络，是它的资本博弈失策之一。

    上海－大众和一汽－大众分别建有独立的专卖店和维修点网络，同一品牌下的大众产品却在不同渠道销售，而且互不兼容。一个品牌拥有两条完全不同的销售渠道，这样做的代价无疑是高昂的。目前，中国的销售成本是世界上最高的，投资一家符合国际标准的4S品牌店，动辄投资要在1000万元以上。当上海－大众、一汽－大众投入巨资来维系各自的网络运营时，显而易见，一手牵两家的大众还必须掏两份钱。对于大众而言付出更多的是成本，而不是两张网产生的协同效应。

    南北大众庞大的销售网络，其中有相当大一部分是在计划经济色彩浓重时代的产物，品质比不上竞争对手新发展的经销商。在“卖车比造车更重要”的今天，营销策略、销售网络、售后服务将决定企业最终的市场表现。谁拥有更好的经销商，谁就能有更好的市场销量，始终坚持“产品至上”的大众在经销商上再输一招。

    3.中低档汽车的品牌形象

    到目前为止，大众和通用都拥有7个以上的品牌，60种以上的车型。上海－大众自己的员工都承认，做得没有上海通用好。因为在华生产了20年，大众也没有形成像上海通用别克那样响当当的品牌。

    有人认为，大众最大的失误在于其最早拿到中国市场的桑塔纳是一款过时产品，虽然凭借较早进入中国市场这一巨大优势，该车型获得了几乎是空前绝后的成功，但同时也令大众忽视了该产品本身的隐患。这对于致力塑造更高品牌形象的大众来说，是一个尴尬的现象，毕竟这名老将的超龄服役，降低了公众对其品牌形象的评价。相比其他竞争对手，大众无非就是利用桑塔纳多赚了一笔钱，没有对其未来长远的品牌战略提供更大的价值。

    由于桑塔纳的成功，让大众公司没有充分利用早期进入的巨大优势为未来战略打下坚实基础，反倒留下了很大的累赘?D?D长期以来桑塔纳成为大众公司的代名词，大众公司不得不付出更多的成本改变其只能生产中低档汽车的品牌形象。

    4.采用进口零部件大大增加了成本

    表面上看大众是用尽了政策空间，迅速占领了市场，短期内获得了巨额利润，但随着中方合资伙伴的羽翼日渐丰满，大众开始品尝亲手酿下的苦果：无论在零部件采购体系还是在销售网络方面，南北大众都各自为政，这极大地增加了大众在中国的经营成本。

    在关键零部件本土化进程中，大众缺乏长远考虑，大众汽车的南北两个合资企业各自有自己独立的一套零部件采购体系，而德国大众自己又有一套部分外购零件的供应体系。

    大众始终未能在中国建立起零部件配套体系，南北大众的关键零部件几乎全部从德国本土进口，这让大众获利不菲?D?D据称，每年向中国销售进口零部件的利润能占到大众在中国赚取利润的30%以上。但另一方面却也给大众带来了诸多隐患。最直接的例子是：由于2003年欧元升值，零部件进口使大众损失惨重，仅在汇率上的直接损失就高达数亿欧元。如果大众利用领先竞争对手10年的时间在华建立零部件配套体系，那时竞争对手再进入中国时将面临怎样高的门槛和竞争压力？可惜这一先发优势竞被大众白白给浪费掉。

    居高不下的成本使价格缺乏竞争力，规模优势未能转化为成本优势，这一点大众已经吃到了苦头。在2004年上海－大众与上海通用争夺销量第一的宝座时，上海－大众内部人士叫苦说，论降价，上海－大众根本降不过上海通用。上海－大众单车利润已经很薄，而上海通用每辆车则还有几万元的赢利空间。

    治重症用猛药  一汽先飞

    严峻的现实再容不得这位昔日霸主有片刻闲暇重温往日的辉煌，痛定思痛后大众再度出击，甩出一张张令人精神振奋的好牌，意在全面振兴中国业务，并摆出三年内收复失地的决心。

    1.决策本土化的转变

    德国大众终于意识到了本地决策权的重要性。20多年来，德国大众第一次真正把中国事务的许多权力放在了中国本土。2005年1月27日，该公司中国中心成立。大众负责中国事务的集团副总裁魏智博说，“出于对中国市场重要性的考虑，大众汽车将管理中国业务职能从德国总部转移到北京，大众汽车中国中心应当成为一个名副其实的职能中心。”可喜的是，2005年大众中国的决策管理层中出现了三张黄皮肤的面孔。他们分别是，由前罗兰贝格中国“汽车行业中心”咨询业务创始人许健主管战略与集团发展，原北京吉普汽车有限公司销售市场部的总经理苏伟铭主管销售与市场，前北京现代常务副总经理郭谦则任生产优化技术部总监一职。