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同时为了及时响应区域市场，2005年3月，上海大众启动了“瘦身计划”，把原来24个分销中心压缩成12个。据了解，上海大众根据区域经销商的数量来重新确定分销中心的管理范围；东部地区，因经销商较多，一个分销中心分管1－2个省，而西部或边远地区，分销中心管理3－4个省；各分销中心的负责人也进行了大换血。
上海大众一位不愿意透露姓名的分销中心负责人告诉记者：“瘦身不是简单数量的减少，这12个分销中心本身的职能也大大加强了，变成一个集市场、营销、网络管理及发展和售后服务于一身的区域管理机构。这样做的好处是，总部对全局进行控制，对区域市场的响应在第一时间实现。”
和分销中心减半和一体化整合取得了显著成效。2005年8月，上海大众以2.2万辆的销量成为乘用车市场销售前五位厂家中唯一销量环比增加的厂家，其排名也由2005年7月的第五位上升至第二位。
在内部把制造和销售的关系理顺后，上海大众又把眼光投向了汽车经销商渠道。为此，上海大众调整了汽车销售量的计算方法。
上海大众内部人士告诉记者，以往上海大众都是按照批发给经销商的量来统计销量的，因为终端销售统计的难度很大，这样相对简便易行一些。同时，汽车井喷期之前，汽车消费以公务车为主，经销商的库存很少，这样做销量统计也是精确的。但随着家庭用车市场蓬勃发展，经销商在销量增大的同时，库存大量增加。因为有经销商库存的存在，批发给经销商的量一定大于销售给最终用户的量。如果把遍布全国的经销商数据加总统计，数据失真将达到令人瞠目结舌的程度，将严重影响上海大众做生产计划和销售预测。
于是，尽管会牺牲一些当期销量，上海大众也毅然改变了统计口径，只有销售给最终用户的车辆才能进入统计数字。
“目前，经销商做出需求预测，通过经销商广域网向上海大众下订单，上海大众再根据经销商汇总的数字来排产。这样上海大众避免了库存困扰，经销商也减轻了压力。很多经销商甚至积极主动去研究终端消费需求的特点，想尽办法拓展渠道。另外，对经销商政策的下达也是通过这个广域网来实现的。” 上海大众内部人士如是说。
上海大众也可以通过经销商广域网来查询终端销售信息，例如卖给了哪些客户，他们有什么样的特点和车主的意见反馈。这样一来，上海大众的所有产品，从最初的设计、配置以及方案的制订、生产、排程都与终端实际需求息息相关。
市场细分和一条龙服务
通过与经销商协同，上海大众初步尝到了甜头，但它与经销商的双赢才刚刚开始。在家庭用车的潮流中皇冠旁落的大众，对家用车市场投入了前所未有的关注。
转向家用车市场以后，上海大众坚定了产品必须针对细分客户。“我们会更加关注28岁的男性和35岁的男性会喜欢什么样的车，而28岁的女性和35岁的女性会青睐什么样的车，使细分客户与我们的产品紧密结合。”
2005年10月19日，上海大众启动“以己之强、攻彼之短”战略，推出名为“Tech-care大众关爱”的全新服务品牌形象，这是国内汽车企业树立的首个大服务品牌。
这个大服务品牌包括销售、二手车置换、汽车金融、呼叫中心、个性化的汽车附件服务和车友俱乐部。六大块整合起来，为车主提供从购车、用车、置换和车饰等规范的一条龙服务。
记者走访了上海大众的经销商和客户呼叫中心。一位经销商告诉记者，上海大众定期对4S店的技师进行培训和考核，不断提高技师的技术水平。
据了解，上海大众的呼叫中心是一个集成的信息咨询平台。呼叫中心与客户“零距离”接触，可以从中了解每款车的特点、性能等基本信息。呼叫中心还有一个售后服务热线，车主在用车过程中遇到的诸多问题都可以在这里找到答案。即使是在塔里木盆地出现故障，几公里内没有人烟，也可以打电话到呼叫中心，呼叫中心会联系最近的维修站马上给予救援。
另外，为了拉动销售，上海大众还开展了汽车金融业务。上海大众与银行签订协议，并和经销商一道担保，购车者销售展厅里就可以办理贷款业务。
上海大众与多家银行都签订了开办汽车金融服务的协议，针对不同的银行有不同的条款，车主有很大的选择自由度。目前，上海大众的汽车金融服务已经在北京、上海和广州等一线城市开展，未来还会继续向其他城市推广。
一边处理库存，还历史欠帐，一边弥平制造和销售的脱节关系，进行市场深耕和“六位”服务，上海大众已经逐步走出泥潭，但这仅仅只是开始。
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