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尼克的失败都应该归咎于他自己的错误吗？并非如此。毕竟，他并没有欺骗任何人。实际上，他确实表现出了令人羡慕和尊敬的品质，也完全达到了董事会给猎头公司的招聘标准。
我一次又一次地在不同级别的组织中看到这种错误的上演，从《财富》排名前100位的首席执行官到部门经理、跨国公司的地区经理、高级职能部门比如研发和销售的领导。志得意满的领导者们在开始时都不会想到失败，但这的确会常常发生。年轻人对怎么做才能够被认可的方法学得很快：高智商、敏捷的思维和领导气质，都可以给人以深刻印象。但随着时间的流逝，所有的这些领导力的棱角都被磨平了，他们的上级也渐渐适应了真实的他们。也许有些不可思议，但我们讨论企业领导问题时，似乎确实忽略了下面这些重要的问题：这个人具备成功的管理技能吗？他或她具有发展这些技能并持续磨练自我的能力吗？个人性格也许是天生的，但管理技能是经过后天学习、培养、历练出来的。能够获得成功并保持成功的领导者才是真正成功的领导者。毋容置疑，领导者是后天造就的，而不是天生的。
比尔
当比尔被认命为另一家公司的首席执行官时，那家公司在过去的两年中收益平平，投资者渐渐失去了耐心，开始抛售股票。董事会约见了很多候选人。比尔当时45岁，是其中最年轻的一个，但也是拥有最丰富经验的一个。他曾在三个不同的国家—瑞士、墨西哥和美国从事过三个不同业务领域的工作。但他最缺乏的就是对这家公司基本技术的实践经验。
在比尔研究如何对公司进行重新定位的时候，他发现公司的三个部门之一创造了公司1/3的收益，但获得的利润却很少。实际上这个部门和公司的核心业务没有什么紧密联系。比尔评估了在不同细分市场中盈利的机会，然后放弃了这个利润很低的业务，将资源集中于其他的细分市场中，并设立了一个新的部门来生产一种非常有竞争力的新产品。这是相对容易的一部分变革。
更重要的是，比尔对变化中的行业环境进行了深入调查。公司的主要收益仅仅来自全球范围内的10家客户。公司的技术来自德国，产品大部分在美国生产，但比尔看到这些客户的决策中心正在向日本和中国台湾转移。是否应该增加研发投入，并把生产转移到亚洲，从而对公司进行重新定位？如果是这样的话，应该由谁来操作呢？如何克服语言和文化的障碍呢？无论如何，这样的根本性变革都将是十分困难的。比尔思考着该怎么去做，他想把重点放在行业产品逐渐加快的更新换代上。设计的时间变得越来越短，价格也降得越来越快。公司在欧美的设计师和工程师都非常聪明和高效，但常常会比在中国台湾的同行拿到远远高得多的薪酬。如果他要在产品推出仅18个月后就将价格降低一半，就必须降低成本。这是问题的关键。公司的决策重心必须转移到中国台湾。
比尔要做出的这个决策并不容易，因为这相当于重新构建了整个公司的结构。如果这一调整不起作用的话，公司将面临很大风险。但这项行动的明智之处也是显而易见的。公司可以更加咄咄逼人地在这些选定的细分市场与对手展开激烈竞争，在成本和成本结构方面获得全球竞争力，回报客户更高的价值，增加公司的市场份额和收益。比尔决策时的自信并不是装出来的，而是根植于他对重新对公司进行市场定位的技能之上的。他善于听取意见，愿意做深入的调查研究，如果别人提出正确的问题，他也自信能够做出正确的答复。
比尔还拥有准确判断他人的技能。在比尔进入公司时，该公司已经是一个具有多元文化的组织，主要在德国和美国发展业务，在中国台湾和日本也有销售网点。在加入公司之前，他没有见过这个团队的成员，但此时他必须要决定他们之中的哪些人适合到亚洲去工作，哪些人能够缩短研发周期并降低生产成本。
当他选定一些人来实施变革计划后，比尔必须要确保他们能够作为一个团队共同工作—不管他们是否使用不同的语言，身处不同的文化，遵守不同的信条，或是相隔遥远，甚至处在不同的时区，都必须要做到这一点。因此，他安排了每周一次的国际电话会议，即所谓的“共同解决问题会议”，从而创造了团队内部同步、深入沟通的工作机制。此外还有一个每月一次的碰头会。这样的会议安排能将所有相关人员聚集在一起，讨论手边的最新事务，哪些事务需要相互协调和平衡，需要采取哪些行动，由谁来完成，以及后续工作怎么做等等。
所有这些行动背后的根源，是比尔的管理技能使他看到了外部环境的变化，进而缩短了研发周期，确保即使在产品推出后仅18个月就将价格降低一半，也能保持公司稳定的收益。
由于对这些目标的一贯坚持，他才能够有效地对公司重新进行定位，从而很快得到收益和利润的快速增长。即使是在2001年、2002年全行业都一片低迷的情况下，比尔公司的股票依然保持了上升。
卓越领导者的八项技能
尼克和比尔截然不同的故事可以总结为一点：比尔清楚自己在做什么，而尼克则不是。在当前变化快速、公司透明度不断增加的外部环境中，缺乏内涵的领导者很快就会被淘汰，但同时他造成的损失已不可挽回。丧失机会或陷入危机都会摧毁一个公司，同样能造成这种结果的情况还有在判断他人、设定组织规模或设定目标时出现失误。
卓越的领导者会像打造一件艺术品一样，学习、实践、磨炼和提高这些技能，直到它们成为自己的本能。熟能生巧。就像在运动场上，训练少的运动员肯定不如勤于训练的运动员，不实践这些技能的领导者，肯定不如那些进行过实践的领导者有效率。管理技能在学校里是教不会的，培养这些技能不是件容易的事。但经过长时间大量的实践后，这些技能将成为自发、优秀的本能，同时你的判断能力也会得到提高。不管出现什么情况，你都能成为一个大师，在正确的时间，用正确的方法，熟练处理不同的事情，就像迈克尔•乔丹知道在篮球场上如何站位，泰格•伍兹知道如何根据不同的场地调整高尔夫球的挥杆角度一样。
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