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全球500强公司之一的一位高级管理人员曾在她事业早期时负责一个P&L生产线，直接向这个小公司的老板汇报。她的计算、诊断、分析能力给老板留下了深刻的印象，但她缺乏对业务定位和利用外部环境的能力，因为她对到市场中与顾客见面不感兴趣。当老板逼着她打了一些销售电话后，她开始认识到是什么在阻碍自己：她非常担心顾客会因为她的年轻和相对经验缺乏而反应消极，还担心他们问她不知道的问题。
这位领导者雄心勃勃，经常加班，但在工作中，她经常对人做出突兀的评价。如果一份直接报告没有上交给她的话，她就会准备炒这个人的鱿鱼。她的行为制造出一种恐惧气氛，因此阻碍了信息的传播，特别是那些坏消息。于是，她的老板又一次充当起她的导师，告诉她应该通过问问题将自己的精力引导到解决问题的根源上。造成这些不良业绩的因素有哪些呢？到底是这个人的错，还是市场已经发生了变化？也许是这个人从事了错误的工作，他的才能应该在别的方面加以体现。
随着事业的发展，她被要求做一些重新定位的工作。在努力应对挑战的过程中，她的思维得到了拓展。她已经能够全面地观察这条产品线，并很好地从外部环境观察问题。每一次成功都使她更加自信。
经历过其他许多富有挑战性的工作，并在大公司中待了10年之后，她目前在全球500强企业中领导着6个不同的部门。早期的经历不仅提高了她的管理技能，还让她认识到那些阻碍她前进的个性，也磨炼了那些对自己有帮助的个性。
现在她已经不再担心对部门经理提出尖锐问题时他们的反应了，因为她知道，他们的能力会在应对这些问题中得到发展。对不同领域钻研的精神和能力使她加深了对业务的见解，同时也提高了目标设置和重新定位的能力。另外，她已经能够观察和评价人们的个性，比如他们是否甘冒风险以抓住新的机会来创造增长。她还对人们的认知范围进行测试，比如分析归纳能力、感知外部变化的能力、对业务重新定位的见解，以及处事是积极还是保守。
像所有的成功领导者一样，她从不停止学习，高度自觉，并善于运用经验和观察力，通过精练平生所学，将想法转化为行动。由于负责6个业务部门，她得到大量机会，能在与各个部门的互动之中使自己的观察范围多元化。她对人，对业务定位，以及对目标选择的判断都在不断改进，所有这些都为她成为成功的首席执行官奠定了基础。
能够影响领导力的个性有数十种。但以我多年的经验来看，领导者在对这8项技能发展和实践的过程中特别受到其中一些性格因素的影响。它们包括雄心、干劲、毅力、自信、心态开放、现实主义和永不满足的求知欲望。
这些个性通过许多方式表现出来。比如：你是喜欢独自进行决策，还是在与可信赖的顾问讨论后再做决定？你允许别人影响自己吗？当下属拿出更好的分析时，你愿意改变立场吗？你是那种在做出决策前需要尽可能多的数据，尽可能多的确定性的拖延者吗？你是那种冲动、凭直觉快速决策的人吗？你喜欢被人爱戴吗？在应对工作时，你的个性和心理因素会发挥很大作用吗？你会将你的意志强加给组织，还是会寻求达成一个有效率的共识，从而将整个业务和你的目标联系起来？
雄心—一种想要成就某事的渴望，以及激发个人或公司努力实现其潜能的显著动力。领导者需要健康适度的雄心来推动自己和别人前进。但雄心有时也是盲目的。比如有的领导者在财务不稳固的情况下进行大胆并购，或设定惹人注目的目标，或是出于什么都想做的渴望，超越组织的能力范围去专注于多个工作重点。
干劲和毅力—一些领导者拥有内部动因来推动他们找到问题的本质，制定出解决方案。他们钻研问题的答案，不达目的誓不罢休；他们很有感染力；他们在整个组织范围里坚韧不拔地推动重点工作；他们不厌其烦地搜寻丢失的信息，绞尽脑汁直到获得满意的结果。但是干劲和毅力也会使领导者在一个行不通的计划上纠缠不放，造成设想过时，或是让一项投资失去原有的前景。
自信—你应该聆听自己内心的真实想法，在做出重要决策时保留独立思考的空间。你应该将真实想法讲出来，并采取实际行动让别人和自己知道自己可以承担后果。一些领导者遭遇挫折，仅仅是因为自己不够自信，而且他们需要被人喜欢，害怕做出反馈，害怕失败。因此他们试图躲避冲突和不愉快的任务，比如不愿意解雇曾忠于自己的员工；或不愿深入探讨集团机构设置，非到迫不得已不愿放弃现有结构；或不愿意给出诚实的反馈意见，因为那会显得有些残酷。
那些需要被人喜欢或被人畏惧的领导者常常会发现，个人的发展由于自己的原因遇到了障碍，比如自己有时会没有理由地提拔员工，会忍受那些无所作为的员工，会对制度腐化变质坐视不管。畏惧失败的领导者通常都犹豫不决、保守不前、不太容易抓住机会，是风险规避型的。由于缺乏大胆启用人才的胆略，他们通常难以顺利地建立团队。但过度的自信反而会表现为傲慢和自恋，这会扭曲领导者的判断力，干扰制度的正常运行。
心态开放—愿意被别人影响，也愿意和别人分享自己想法的人能提高自己的这种技能，而心态封闭则会造成问题。心态开放的领导者会寻求不同的意见，这样他们就可以收集到更大范围的信息来进行决策。他们的开放会影响到公司制度，促使大家坦诚相见，自由交流。而那些心态封闭的领导者总是表现出神秘的样子，害怕验证自己的想法，经常以机密为借口加以掩盖。他们通常不会直接报告，也没有人在外面回应或是提供信息来反驳他们的想法。在复杂的新环境下，封闭的心态会使业务的重新定位非常难以展开，因为领导者缺乏不同学科、不同职能、不同文化的信息不具备全面综合的视角。
现实—现实主义界于乐观和悲观之间，向某一方倾斜的程度会在很大程度上影响你应用这些技能的效果。比如说，乐观会使领导者超出公司的实际能力制定宏伟的目标，或是让你对员工的判断力大打折扣，“我知道他自信起来就狂得没边了，但我完全可以教好他，让他有团队精神”。但那些悲观的领导者不愿倾听那些宏伟的计划或是赤裸裸的动机，当采取行动时，他们总是感觉有毛病或是过于冒险，因而非常容易失去机会。而现实主义的领导者总是开放的，不管现实怎样，都可以从容应对。只有现实主义者才想得到没有经过过滤的信息，拿来进行考量、评价和判断，然后决定下一步该做什么。他会花时间与顾客、员工和供应商交流，获取信息并“感受”外部势力的想法。
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