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求知欲—管理技能可以在经历不同复杂境况后得到提升，所以对新挑战保持渴望是非常关键的。寻求新经验的领导者会更加迅速地培养出自己的技能。
有一点很重要，我们要明白个性会影响人的行为，也会或好或坏地影响这些技能，因此过犹不及，它们也可能带来负面影响。比如，过于自信再加上过度的干劲会导致盲目自大，过于强调竞争，以及不信任他人。如果再加上心态封闭和过度乐观，那你肯定就已经关闭了大门，再也听不进任何人对你说的坏消息或是提醒你计划的局限性了。
不用说，发展这些技能都需要有一定的智商，但最出色的领导者还具有不同的认知能力，这比仅仅是聪明来得更重要。他们会从一个较宽的范围，从抽象到具体地思考问题；拥有宽广的认知范围意味着他们善于全面地看问题；他们善于重新构建问题和事件，透过不同的观点观察问题。
因此，从不同的高度看问题就显得十分重要—既要从5万英尺高空观察，也要从一个小虫子的视角观察。你要学会从杂乱无章的现实中寻找细节。你在事业的早期应该集中精力关注工作中的细节。随着职位的升高，你会越来越关注全景和宏图大略。但只有做好下面两件事，你的技能才能更好地运用：思考抽象的概念，同时钻研具体的领域。具有这种能力的领导者喜欢提出探索性的问题，这些问题真正切中要害，或是能找出隐藏的关键问题，将问题化繁为简。许多领导者喜欢宏大的想法，但无法将它们和自己的专业或是生财之道联系起来。他们的问题宽泛、概括，但没有什么深度。另一方面，一些领导者又太过关注细节，只见树木不见森林。这两种极端都是有害的。
宽广的认知范围将使你能够接纳来自各方的信息，并将事物放在其大背景中观察；使你能够把握复杂性，观察事物之间的内在联系；使你能够抓住影响你业务定位的外部趋势，并创造新的增长机会；使你能够系统地、全面地看待业务，而不是从个别职能部门或个人的角度看问题。
通过对某一问题、个人或现象以及更广泛围内的选择建立起一个更准确的认识，在实践中的不断重建改善自我能够帮我们加强这些技能。通过重新构建，你将得出几个不同的方法来定义问题、找出解决方案，比如通过重新构建对一个表现不良的员工的看法，寻找适合她才能的岗位，可以最终把这个问题员工变成优秀员工。重新构建可以帮你了解特殊利益的团体是怎么看待你的业务的，以及华尔街将对你的目标做出怎样的回应。
这段的要点是要让你了解上述这些个性因素，其中有些性格会对你造成障碍，使你不能准确地感知问题，不能做出深刻的判断，不能高效地采取行动。清除这些障碍，扩展你的认知范围，这对商业技能的提高是至关重要的。
惠普和康柏
领导者的个性与技能脱节会造成什么结果？最明显的例子莫过于卡莉•菲奥莉娜（Carly Fiorina）了。她在1999~2005年期间曾担任惠普（Hewlett-Packard）的首席执行官。惠普对她的任命是很多人没有预料到的，但在当时却受到了广泛的欢迎。负责挑选首席执行官的委员会认为，没有人能比她更适合这个职位了。在委员会所有列举的优点中，他们尤其认为她具有在整个公司范围内推广自己理念的优秀才能，能将公司战略概念化并与员工交流使他们充分理解战略，还有一点就是她善于营造紧迫感。惠普急切地渴望新活力的注入，而菲奥莉娜曾在1996年带领朗讯（Lucent）熬过了美国电话电报公司（AT&T）的抽资，并将其转型为新经济中的重要企业，这些优势明显满足了惠普的要求。
几乎是在同时，菲奥莉娜确实表现出了她的乐观、雄心、活力以及鼓动力。在2000年6月的一次公司会议中，她预见惠普将是一个“有着灿烂灵魂的常胜公司”，要求员工全心全意地投入到这次任务中去。她的沟通技巧确实在一年后与康柏合并时得到了充分体现。
惠普和康柏的个人电脑业务有很大程度的不同，前者主要是以技术革新为导向，倾向于高端群体。而康柏的利润率比较低，定位于低端市场，在市场份额上占据第一。经过分析后我们发现，有几种技能是她缺少或是较弱的。菲奥莉娜不知道如何定位这项新并购的个人电脑业务以促使其盈利，而且对员工的评价也不太准确，而这些都是对下级部门有害的。过度乐观使她没有能够深入地发掘细节，因此导致许多结果都变了样子。
并购康柏的决定在当时极富争议。批评者提出质疑，说两个公司都因为面临着商品化和低进入门槛的威胁而苦苦挣扎，怎么可能在兼并后就成为一个盈利的公司呢？菲奥莉娜得到了进行并购所需要的支持，但公司的市场定位仍然受到外部的指责，而且付出还没有得到回报。收益是在上升，但是利润并没有上升。
在一种技能上的缺失往往会影响到另一种技能：由于她对个人电脑部门的盈利模式并不了解，导致她无法为这个部门正确地挑选管理者。两个相关联的选择都失败了。在2001年，康柏被并购之后挑选领导者期间，我们可以看到以下两种技能的运用情况：如何将公司业务做出正确的市场定位；预见并积极应对外部环境的变化。惠普/康柏公司大约有31%的销售额来自个人电脑业务，但这个部门尚未盈利。当然，这个部门的管理者应该十分聪明，有鼓动力，有能力预见前景并善于进行沟通。但除了这些品质，无论由谁来运转这一个人电脑业务部门，都应该有能力选拔一流的员工，并善于观察，能够快速改正错误的行动。惠普与康柏并购的初衷是要通过这两个公司的合并降低成本。由于利润率接近零点，而且戴尔不断利用自己的低成本优势保持其产品的低价，惠普/康柏不得不快速降低成本。个人电脑业务部门的管理者必须要懂得如何击败戴尔（Dell）不可思议的高效供应链。已经没有时间慢慢挑人了，如果聘请的人不能做好这个工作的话，这个部门将会被远远地甩到后面。同时，这个部门的管理者必须要有足够的商业敏锐度以决策如何定位个人电脑业务—如何将这两种品牌以及它们在市场中相关的定位合理化，解决在营销渠道和直销上产生的冲突，在新技术和新消费行为出现时重新将产品概念化。要达到所有这些的基本前提是：保持稳定的现金流，增加利润，同时积极关注行业动态。
但仅仅这样还是不够的，部门经理还需要有建立运转的良好组织制度的技能，以避免由于内斗和错误传达造成的内耗。管理者人选每变一次，组织体系往往就会跟着变一次，就需要利用领导者的管理技能来使组织成员尽快实现同步。在任何一个领域缺乏管理技能对这个企业的生存都将是致命的，因为个人电脑制造商之间的竞争已进入白热化，整个行业正在衰退，能够盈利是实现这次兼并的前提，大家对盈利期望很高。
当领导者是凭着个人魅力登上高位时，往往会做出关于未来发展的大胆宣言。这些宣言对组织内外的人都会造成影响。当结果不如所愿，承诺无法兑现的时候，信用就会动摇，领导者这时就容易铤而走险，做出意外的举动。在她任期的后期有分析师出席的一次会议中，菲奥莉娜突然宣布将做出几项重大变动，包括替换三名高管，具体名字她不愿意透露。她的突然爆发给所有人的信号是，她知道一定要做些什么，但并不清楚到底应该做什么。偶尔的判断失误是可以原谅的，因为没有人是完美的。但除非领导者对这些技能有很强的驾驭能力，否则理解力将是不完整的，判断力也会是有缺陷的。当判断失误一次又一次地发生时，唯一合理的结论就是，不管上任的时候拥有什么样的个人品质，她都不适合这个职位。
2005年6月，菲奥莉娜的继任者马克•赫德（Mark Hurd）宣布，他将把惠普的图像与打印集团（IPG）从个人系统集团（PSG，包括个人电脑和手持设备）分离出来，从而纠正了菲奥莉娜在6个月前做出的错误决定。惠普在新闻发布会上对赫德的这一决定这样评价：“现在，通过将PSG和IPG分开管理使组织高度集中，我们可以加强竞争力并改善成本结构。”也就是说，赫德看到了两者的真正区别—第一就是如何让这两个业务开始赚钱，第二就是由此每个部门该集中于什么。他对个人系统集团的见解让他挑选了托德•布拉德利（R. Todd Bradley）来领导这个部门。布拉德利是奔迈1（PalmOne）的前任首席执行官和基汇（Gateway）负责全球运营的行政副总裁。他是一位专注于运营的高管，特别擅长管理供应链，具有国际运营经验和发展中国家业务的运营经验。他的管理方式灵活并常常超越目标。
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