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5. 注定会发生什么？在微观经济趋势创造机会的过程中，一些事情是必然要发生的。比如说苹果公司发明的iPod，如果没有建立网上歌曲下载库iTune的话，肯定不会像现在这样成功。但反过来，iTune的发展必须要有这些先决条件—消费者要有为这些歌曲付费的意愿，而不是偷偷地从互联网上下载；大唱片公司要看到可以通过这种方式卖出有版权的音乐；最后，下载音乐的价格必须要合适。
这些必要的因素都满足了以后，在2003年4月，iTune音乐商店开张了，每首歌曲售价99美分。2004年1月，苹果公司售出了它的第200万个iPod。然而，并不是任何情况都这么容易控制。市场的力量—比如，每加仑汽油的价格，就会成为一个根本的元素，比如会给混合动力车的发展带来很多变数。竞争者的行动或许会变成机会。当苹果公司和迪斯尼达成协议为影音版iPod用户提供美国广播公司的电视节目下载服务时，美国国家广播公司和哥伦比亚广播公司很快宣布了他们与DirecTV（一家卫星电视公司）和Comcast（一家美国有线电视服务公司）的合作。
6. 投入竞争，我们必须要做什么？通用电气关于在新兴市场推广其基础设施产品的决策需要他们认识到，将一个发电厂卖给美国的公共设施部门和把同一个发电厂卖给外国政府是有差别的。政府常常是短视的，容易出现反复，在新兴市场中，常常会缺乏足够的财力支持大型投资。这次的重组不仅是把基础设施业务归于一个领导的管理下，这个领导还要兼顾基础设施产品的市场营销、销售、建造和安装，还对通用电气资本部门的融资和风险管理部门提出了更高的要求。最后，通用电气建立这个领导团体的组成人员和来源都发生了很大的变化。如今，在“克劳顿村”管理学院举办的高级管理人员培训班中，有半数都来自美国以外的国家。
7. 下一步我们该做什么？这个问题伊万•塞登伯格在本章开始时就给出了答案。在认真吸收和分析了所有能得到的信息后，塞登伯格决定投资20亿美元将连接到家庭的铜质电话线替换为光纤电缆。这项投资不会在几个月甚至是一两年中得到回报，投资者当然对这项决策不满意。但塞登伯格知道他的顾客、雇员和将采用这种电缆的相关行业集团会喜欢这项决策，所以他只管做了下去。虽然第一批电缆都已经架设好了，还是存在很多质疑。
顾客要多快才能接受这项新技术？他们会怎样使用？他们愿意为这付多少钱？谁愿意和Verizon公司合作来提供内容服务？在Verizon公司采取这项大胆举措后，竞争者会有什么反应？很明显这其中存在很多风险，但同样明显的是，如果什么都不做的话将有更大的风险。Verizon公司能够按时按预算完成这些建设吗？会有新的传输技术和新的消费品出现而让他们的决策失败吗？
拥有预见并积极应对外部变化的管理技能的人将会比其他人拥有更多天马行空般的想象力。他们能够看到别人忽略的东西，发掘出别人不能发掘的资源，然后用创造性的方法将这些东西结合在一起。在所有的技能中，这项技能需要更多的训练才能获得，随后你对自己的判断会更有信心。这项技能是在积极前进时自信的来源，这和另外两种情况是有区别的：有的人没有这种技能，但虚张声势，盲目采取冒险行动（他们有时也会幸运地成功）；还有的人也没有这种技能，始终保持防守，最终一事无成。
伊万•塞登伯格、安德鲁•格鲁夫（Andrew Grove）、杰夫•伊梅尔特、史蒂夫•乔布斯等人具有判断外部变化的技能，这就将他们和那些没有这种技能的人区别开来。这些领导者会不自觉地在自己脑海中不断播放这些信息，对他们来说，对信息的分类、过滤、挑选的这种技能都已经经过反复锤炼、成为一种自发反应，而且有相当的准确性。有些领导者也许能依靠一时的走运获得成功，但只有不断的训练和自觉的努力才能提高技能，增加成功的机会。这也是为什么一些人能成功，而另一些人不能的原因之一。
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