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开发新产品以创造持续的收益增长
当托德•布拉德利在2003年开始担任生产智能手机的奔迈1（现在的奔迈公司）首席执行官时，这个掌中设备的先锋已经面临危机。很多人都预测它不可能在手机和大型掌上电脑（Big PDAs）的挤压下生存下来。20世纪90年代奔迈凭借其早期产品实现了高速增长，但随着市场的变革和公司的止步不前，新产品开始积压，使收益、现金流和股票价格都受到了很大的影响。布拉德利不想让奔迈像夹在三明治中的火腿一样被夹在竞争对手中间，他从供应链着手开始积极降低成本。但更大的问题出在产品设计上，它已经和潜在的客户需要脱节了。技术人员不得不从普通消费者的角度重新审视自己的产品。
奔迈在新理念、新技术的创新上从来没有问题，可是他们的设计师和工程师过于关注那些愿意购买公司任何产品的社会精英，而忽略了一些潜在的消费者，那些人需要的是价格较低、没有复杂技术含量的产品。要实现这一点，需要对每个细分市场做出正确的调整。在这个过程中需要和工程师、运营专家和销售人员进行沟通，因为工程师明白哪些调整具有技术上的可行性，运营专家知道如何在一定的成本下产出需要的产品，销售人员了解顾客的需求。为了吸收不同的观点，布拉德利建立了一个运营机制，每个项目挑选来自不同职能部门的6~12个人组成团队。每个这样的团队都由一位精心挑选的产品经理领导，他要兼备跨越不同职能部门的视角和管理流动团队的能力。此举的目的是要制造出一种产品以迎合奔迈之前从未涉及过的细分市场。比如，其中一个团队被要求生产一种能获得较大市场占有率的产品，定价99美元，远远低于奔迈通常的399美元或499美元的产品价格。这个团队接受了99美元的价格，因为他们在99美元的价格上可以得到合理的利润，并且尽可能生产出在这个价位上比较成功到位的产品。最终他们设计出了Zire系列掌上电脑。
Zire产品开发团队中一些人负责研究潜在的新顾客，另一些人负责寻找可能的低成本原材料，而设计师开始思考产品理念。通过每周一次的例行交流会，他们回顾进度并解决问题，团队中的每一个人都能够在同一时间得到相同的信息。他们已经对顾客有了一个全面的概念：这些顾客工作繁忙，对价格很敏感，希望尽快处理紧急问题，不愿意花时间学习如何使用新功能。对顾客的了解指导了Zire系列产品的研发过程。该产品就像是个电子管理员，帮助那些非技术人士管理好自己的家庭日程安排，让他们不至于因为练球忘了孩子的家长会，让各种信息，比如孩子医生的电话号码等变得操作简单，或者可以制作一个待办事务的清单。有了Zire，消费者可以不用再在厨房贴便条或在冰箱上留言来传递信息。这很适合那些管理家庭事务的女性。要让每个人清楚，这个产品关注的不是技术，而是如何让人们的生活更方便。
产品的基本功能没有什么问题，但在周例会上，其他一些问题引发了激烈争论。比如，工程师想要添加更大的内存，但其他人提醒他说，内存会提高成本而且目标顾客也不需要那么大的内存。会议允许大家挑战别人的假设，因此一个人很难固守其他人不认可的观点，这种开放式会议创造出内在的控制系统，使研发过程可以继续下去。
在运营机制生效期间，每当团队的自我监督机制不起作用时，产品经理安德里亚•约翰逊（Andrea Johnson）就会很有技巧地引导讨论，使成员们重新聚焦到他们对于顾客的统一认识上。由于团队成员并不直接向她汇报，她如何组织成员间的互动，使讨论集中在业务目标上，这个能力就显得尤为重要。她能让团队始终聚焦于共同的目标和展现给目标顾客的整体形象上，这两点非常起作用。“要记住，这不是为你造的，”她不断地提醒工程师们，“就当这是为你家里最不懂技术的人造的。”
如何用较低的成本提供好的显示屏是一个热点问题。彩屏太贵了，但他们不清楚顾客是否可以接受黑白屏。他们最终决定顾客需求让位于成本，选择了黑白屏幕。运营团队一直在寻找不同的原材料供应商，以探索降低成本的新方法。一些团队成员认为产品应该有背光，但有背光的显示屏还需要增加50美元的成本。最终的解决方案是添加一个光笔，并在后续产品中考虑加入发光屏幕。
约翰逊负责组织这些常规会议，布拉德利监督会议的进度并提出一些探索性的问题，以确保信息使用的准确性，并做出适当调整。通过这些问题，他可以评估是否选对了团队的成员。团队运行得很好，分歧都摆到了台面上，做出的决定也是建立在相互的认同上，而不是一味的妥协之上。讨论问题的方式和个人对问题的反应方式，影响着团队成员的行为。有时他会改变环境要素，问手下在新条件下他们会做出怎样的不同决策，以此来验证他们的想法。他对某个人是否运用自己的说服力和口才来控制决策过程十分敏感。如果得出的决策并不正确，他会适当地对这个人给予反馈，有时在会议中，有时在会议后。他对团队进度的认同程度对团队能否继续前进具有很大影响。他喜欢轻松的讨论，而不是正式的幻灯片演示。这样的讨论常常会产生新的想法，使团队获得新的前进动力。
奔迈的设计们更加以顾客为导向，这并不是因为首席执行官说应该这样做，而是因为他通过良好的运营机制使团队愿意这样做。他谨慎地挑选管理团队的人选，并通过持续适当的关注来保持他们的进度和成果，保持正确的轨道。针对严格满足顾客需求这一目标，他进行了一系列业务操作来综合不同人的不同观点。
很多业务决策需要不同来源的信息和多视角的考虑。运营机制应该将这些元素组合到一起，这样才能做出恰当的协调。组织结构使不同部门的人拥有不同的视角，有效运作的运营机制可以将这些合适的人聚集起来，让他们观点趋于一致。
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