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听起来提姆是不是有点像每个员工理想中的那种老板，也许是的，但这确实是个真实的故事，而且不止提姆具有这种发现并提拔管理人才的能力，还有很多人像提姆一样，提拔了年轻的管理者。他们积极地研究人们潜在的领导才能，创造机会让他们证明自己，不断地检验，给他们留出空间来成长。杰克•韦尔奇在提拔年轻的吉姆•迈克纳尼（Jim McNerney，现为波音公司首席执行官）时就是这样做的。当时迈克纳尼从通用电气倒数第二大部门的市场副经理被提升为另一个行业的小盈亏中心的总经理。他的工作非常出色，一年后，韦尔奇任命他为通用电气金融部门的副经理。同样，韦尔奇还将当时年轻的戴夫•科特（Dave Cote，现为霍尼韦尔公司的首席执行官）连升几级，从金融分析职位提升到管理层。西班牙人民银行（Banco Popular，总部位于波多黎各）首席执行官理查德•凯瑞恩（Richard Carri梟）在选拔管理者上也是如此，比如他将一个管理者从高层调到较低层的盈亏中心职位，是为了让他更好地锻炼领导能力，还将财务总监和零售经理的职位互换，是要锻炼他们的能力并提高组织的灵活性。像这样的领导者，包括吉列公司（Gillette）的吉姆•基尔茨（Jim Kilts）、宝洁公司的雷富礼、家得宝的鲍勃•纳代利和汤姆逊集团（Thomson Corporation）的理查德•哈灵顿（Richard Harrington）等都将这变成了一件常规的事务。尤其是韦尔奇，已经成就了数百人的事业。这是公司的光荣之源，也是他们自己成功的基础。
不管你怎样对一件事进行决策，作为一个领导者，你的职责是将事情完成，而不是要你亲自完成。你完成目标的能力取决于你带动其他管理者的能力。你必须具备相应的技能来对人才做出准确的评价，并发掘出他们的潜能。然后你要主动给他们提供机会，不仅要发展业务，还要检验和提高他们的能力。如果他们已经达到了极限—也许是因为一些技能没有发展好或是个性使然，你还可以介入处理这些问题。
有一种锻炼管理者领导力的方法是，留出一个空缺的职位，看谁适合做。但是，你首先关注的应该是人，而不是这个职位。你应该在组织中搜寻具有领导才能的人选，为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，让他们学习新的技能，然后观察和检验他们的能力，但首先应该创造一个机制，以便使这些举措可以被规范地执行。你必须要培养和提高自己评价人才的能力，就是说应该每月、每周、每天在这上面花费时间和精力，而不是等到年度人才总结会或是讨论继任人选时才考虑。你应该对一个人的能力和技能有所认识，还要从多方面了解这个人：他喜欢做什么？他是如何思考的？他和其他人是如何相处的？然后你就可以为这个人选择一个适合的职位，人尽其才，同时提高业绩。
你需要在实践中提高观察力，同时你还要防止心理因素阻碍自己对一个人做出正确的判断。对一个人进行过于乐观或过于消极的评价，所造成的负面影响都是你难以承担的，比如：“他什么也做不好”或“她是不会错的”，还有那些不完整的信息都可能会造成这样的思维定势。人都是在不断成长和改变的，工作的内容也是在不断变化的，所以你必须保持心态的开放，并不断调整你对人的评价，以给他们安排适合的职位。你的责任就是发现这些人才，帮助他们成长，为他们的成功修建发展的渠道。
发掘领导人才
多数公司都会有人力资源计划或继任者选拔计划，但其中的大多数都停留在指定的报告或表格中，列举人才的各种能力，但并没有考虑到这个人的同事、上司是怎样评价他的。他们会聘请一个外部的专家来帮他们分析这些信息，把这些放到大背景下和其他管理者进行比较，最后得出这个人作为管理者与其他人相差百分之几。不管列出了多少能力特质，无论这些评级方法有多么专业，这种评估都不能给人一个准确的印象—这个人到底具备什么样的天赋和才能。
人并不是那么容易就可以通过简单的量化分析来被人了解的。你也知道这样的方法具有缺陷，因为它忽略了人的潜能。作为一个领导，你就应该长期从整体上，在多种状况下观察一个人，然后对这些观察到的信息加以分析，才能了解这个人的真实才能。当你建立了这种观察他人行为的技能，并透过别人的视角检验自己的判断时，你就能够尽可能真实地了解一个人。对人的评价总是带有主观性的，但评价至少要建立在事实基础上，而事实是需要对一个人进行长期仔细的观察才能够得到的。他的行为、决策方式是怎样的？如果你真正了解了一个人的处事风格，人们就会认同，就连他本人也会说，“是的，这就是我”。
在快速多变、日趋复杂的外界环境中，伊万•赛登伯格通过一系列的并购有效地对Verizon公司实施了重新定位，如同我们之前讨论过的，帮助他完成这一点的正是他从不同角度观察外部状况的能力。他还有一种能力，就是控制自我，这使他能够对反对的声音和别人的观点保持开放的心态，开放的胸襟让他促成了这些并购案。在并购后的公司中，他甘居第二，让别人担任首席执行官。伊万•赛登伯格三十多岁在华盛顿当院外游说者时，还没有担任什么领导职位，但他的这些技能就已经显现出来了。我在那时就认识他，我记得他在那时引导同事之间的讨论和借鉴他人意见方面具有十分出色的能力。他的上司是个很明智的领导者，他看到了赛登伯格的领导才能，并把他安排到了一个自负盈亏的部门，用来检验他是否具有担当商业领导的勇气。赛登伯格接手了一个正处于亏损中的重要部门，并将其扭亏为盈，从那时候起，他的工作无论是在规模、业务范围、复杂性上都在不断增加。他的重组才能在后来的工作中得到了发展，同时也磨炼了许多新的技能，包括观测外界变化的能力、市场定位的能力和与外部势力打交道的能力。
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