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位于密歇根州的DTE能源公司也在用一种类似的自创方法，这是由人力资源高级副总裁拉里•斯图尔特（Larry Steward）发明的，当时管理团队在讨论几位很重要的部门领导者时，他们发表了自己对这些人的看法，主要集中在他们的技能、潜力对他们的进一步培养可以使公司在哪些方面受益。所有的高管们都要写下20条他们关于这些领导者的看法，还要有具体事例来说明，然后大家讨论这些看法。每次都会出现很多相同的观点，这些观点汇总后，得出一个大家都认可的对某个人的一致评价。当然，那些不同观点也不会被人忽视。如果一个人的观点其他人不同意，团队就会做更深入的研究。如果已经没有不同观点的话，观察者也知道在会后应该才提醒下属管理者注意什么。
对某一个人某件事进行多角度的观察，可以避免个人的偏见和心态上的曲解。主持这个讨论的首席执行官托尼•厄尔利（Tony Earley）让讨论尽量直率而具体，努力让大家达成一致。
当厄尔利和斯图尔特在2002年刚开始引入这种方法时，每次8小时的会议要讨论8个人，但到后来，人们已经习惯了这种方法，也对要讨论的人有了更深入的了解，因此现在每次会议中，他们可以讨论15个人的特别技能及其发展的需要。对于同一个人，他们会进行多次的讨论，大概一年有七八次，这让他们可以检验自己的观点，找出更多证据来验证对某人的评判。
一旦团队发现一个人的天赋，他们就会试着找到适合这个人发挥其天赋的职位。比如，通过这些会议，团队发现一位审计员除了拥有众所周知的财务技能之外，还是个优秀的传授者、谈判专家和战略思想家。他很聪明，有很强的语言沟通技巧，了解公司的历史；他很严格，坚忍不拔，具有非凡的创造力。他注定就只能当财务总监吗？他们并不确定是不是应该把他安排到华尔街工作。其他人提出另外一个建议：如果把他安排到密歇根公共服务委员会，他一定会做得更好。为什么不让他处理这些政策事务呢？这样他就可以处理这些公共服务和面向公众的事务了。
这次调动为这个审计员打开了一扇大门，让他看到发展的新天地，他自己也很满意。新的工作也对他提出了新的要求。由于他缺乏从事政策事务的工作经验，他需要进一步扩展自己的视野，不再仅仅是对数据的定量分析，还需要更多定性分析的能力。领导团队为他制定了一个转型计划，包括给这个审计员讲授相关的历史知识和背景，以及讲解以前的案例。同时他也将一些公司需要的东西带到了新工作当中。DTE在未来的几年中将要把许多评级的工作交给密歇根公共服务委员会处理，他们需要一个有创造性并个性坚韧的人来做好这件事。
在这之前，DTE的领导层并不喜欢在公司内部进行人员调动，因为他们担心员工在新的岗位上不适应会给公司造成负面影响。但是通过这种头脑风暴，领导层明确了不同人才的天赋，扩展了他们的视野，看到了更多种可能性。领导层的总体理念已经发生了变化，从看一个人是否适合一种工作，到全面寻求人才和工作的协调。在一次会议中，一位副总裁正在谈论自己的一个直接下属，中间突然停了下来：“为什么我要替他辩护，这本来就没什么关系嘛。”他自嘲自己的错误，他的幽默也让会议气氛变得更坦诚，更轻松。
大多数公司都有这样的会议，但如果你将焦点放在较少的一些人身上，挖得更深一些，瞄准他们的优点，着眼在具体的细节上，就会得到更好的效果。
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