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攀成德管理顾问公司 李福和
长期以来，我国建筑业以解决就业人数多和利润率低著称，近10年的行业统计，建筑业利润率保持在2－3％之间，依据攀成德对沪深两地以建筑业为主的37家上市公司2006年盈利的统计，其平均利润率为3.8%，扣除湖南投资、宝新能源、科学城、ST绵高等四家公司由于其他因素引起的利润明显偏高或者偏低因素，其利润率为3.1%，略高于行业平均利润。
建筑业长期以来居于产业链的弱势地位，技术投入不足、劳动生产效率低、行业法制不健全，市场秩序比较混乱，再加上部分企业的体制和机制都存在问题，从整体来说，行业利润率在短期难以选速提高。
那么，对于单个企业而言，是否存在提升利润的空间？
答案是肯定的，建筑业提升利润的办法有两种，一是通过做深做精企业本身所在的环节提升利润空间；二是整合价值链环节，通过对附加值高环节的整合，提升利润空间；
做深做精建筑产业本身环节的重点是控制成本，控制成本的环节在企业管理和项目管理两个层面展开。从企业管理层面而言，多数建筑企业，特别是未改制的国营企业，需要将管理的资源放到确实为企业增加价值的环节，避免在不创造价值的环节布置过多的资源；在企业创造价值的环节也要提升管理的效率，我们看到，一些企业的总部人员较多，而其实际所起的作用非常有限，人浮于事；我们在成本计算的时候，往往忽视人浮于事的隐性称本，一个工作人员的隐性成本往往比企业付给这个人的工资福利性成本高出2倍；提升人员效率，减少人浮于事现象，将大大节约企业的管理成本；
在项目管理层面的成本控制主要在材料、人员工资以及避免技术方案失误产生的返工成本，对于多数施工企业而言，目前企业对项目的管理掌控程度尚不够深入和精细，如何通过深入和精细的管理来控制这些环节的成本，成为施工企业提升利润的关键；
对项目采用以包代管的企业，项目本身就是利润中心，由于项目部经理负责从营销到后期服务的所有事务，责任心没有问题，需要努力提升的是其项目管理能力，采用这一模式的企业多数总部能力都比较弱，只能提供一些简单的服务和支持，为项目提供实际的价值，而项目部经常是临时组合，类似游击队，这样的方式对质量、工期、成本的控制往往决定于项目经理个人，项目的不可控性非常大；对项目采用成本中心模式的企业，可能出现两种倾向，监管严格、流程清楚、管理精细的企业能去的很高的利润率，利润率能超过5％，甚至达到10％，监管松懈，管理粗放的企业，则出现亏损项目，并且，由于对亏损项目追究不到位，亏损项目在一些公司蔓延，导致整个公司严重亏损；
项目管理是施工企业管理的基础，没有项目管理的过关，施工企业的管理就是空中楼阁；
整合价值链也是增加施工企业利润率的有效途径；目前，施工行业多数企业只做业务的某一、二个环节，即使有些大型施工集团经营多个环节，在其内部实际上是分割的，其管理和服务没有整合，在为客户服务时，给人的印象还是两个或者多个公司，同时有土建、安装、装饰能力的施工企业，针对同一个客户，往往需要签署多个合同，无法通过内部的整合，通过总包将多种能力有机结合；
建设企业目前追求的EPC、BT、BOT等模式，实际上就是整合价值链的其他环节，在目前多数企业没有能力直接实现EPC、BT、BOT等模式的情况下，通过先把施工总承包做好，提升基础的能力，也可以提升利润；整合价值链需要施工企业逐步建立比较强的总部能力，来整合内部各类资源，协调项目中的出现的各种问题。整合价值链环节的模式能提升施工企业自身的利润，同时也降低了客户管理的难度，由于多个环节都由一家企业提供服务，对工程质量和进度的控制往往也比较有利，可以说对施工企业和客户是双赢。
上海龙鼎是一家二级施工企业，有比较强的项目管理能力，通过整合施工图设计、土建、装饰、物业管理等，在国内房地产精装修房领域取得了很好的业绩，不仅与高端客户保持长期、稳定、良好的合作，也实现了良好的经济效益；
总之，无论是通过做深做精企业本身所在的环节还是整合价值链环节来提升利润空间，对施工企业来说都需要通过提升其管理水平来实现，没有管理能力的提升，利润提升就不可能。
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