【原理(原创)】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”——从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。另一种是“目标导向式”——从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有……不问我的一双手能干多少件事，惟问移泰山需要多少双手;不问我的一口锅能煮多少斤米，惟问劳千军需要多少口锅;不问我的一盏灯能照多少里路，惟问亮天下需要多少盏灯!
要想知道，打个颠倒。坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。
【
案例】一个“不可能的目标”
2001年9月，
蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。
此议一出，众皆哗然。因为
蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度才做到6亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，这可能吗?
要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来?
企业的厂房从哪来?市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。甚至有人私下说：老牛疯了，回到大跃进了——“人有多大胆，地有多大产”!
牛根生怎么说?他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿!
在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作……勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。
到了2002年，当
蒙牛销售收入达到167亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”!
到了2004年，
蒙牛销售收入已经蹿升至72138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。
2005年，
蒙牛销售收入突破百亿大关，实现108亿元;2006年达到162亿元;2007年1-6月更是“半年突破100亿元”，成为中国乳业的总冠军。
回过头来看，2001年要是没有这个“百亿计划”，
蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。
老牛感言：
只修改手段，不修改目标
目标决定行动。如果你确立的目标是100，就会以100的导向行动;如果你确立的目标是60，就会以60的导向行动。
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。
蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段和措施。因为我们目标坚决，“导弹——目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
只要按市场经济规律办事，要什么有什么!因为全世界的资源都是共享的。日本是没有资源的国家，它缺什么呢?什么都不缺!只要有市场经济的头脑，什么都不缺!(2002年6月)
国夫醒语：
目标倒推：“自觉竞争”与“自发竞争”的分水岭
邯钢的成功来自“成本倒推”，
蒙牛的成功来自“目标倒推”。
第一层面，目标是
企业之“头”，有了头，躯干、四肢才能谋定而动，而非盲动。
第二层面，国夫所概括的“目标倒推”法则是一种超常规、跳跃式发展手段，它的精神实质可以概括为12个字：目标超常，反向推演，资源倒拉。这是“自觉竞争”与“自发竞争”的分水岭，学习如此，工作如此，办
企业如此。
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