老牛感言：
强·大·强大
大与强是什么关系呢?有把两者割裂开来的观点认为，在战略抉择中，强优先于大;也有把两者联系起来的观点认为，大是强的必要条件，无大则无强。
实际上，用动态观点看，“大”与“强”的辩证关系至少可以细分为以下7种情况：
第一种，强则必大——高竞争力，高效益，这样的
企业做大是必然的，做不大是偶然的。
“强”意味着在市场上有
核心竞争力，有好的赢利模式，这样的
企业必然是与时俱进的，在万千
企业的马拉松长跑中，“弱”的
企业不停地掉队，“强”的
企业不停地超越，做不大是没有道理的。
上世纪40年代末，瑞典利乐公司尝试推出一种食品包装新技术——高温瞬时灭菌辅以无菌纸包装，结果使牛奶的保鲜期由六七天延长至六七个月，从而掀起了“牛奶保鲜技术的第二次革命”(巴氏杀菌是“牛奶保鲜技术的第一次革命”)，于是风靡世界，占据了全球3/4的市场份额!一个小国的一个曾经的小
企业，凭借其
核心竞争力与独特的赢利模式，一步步走向全球，生动地诠释了“强则必大”的商业逻辑。
由此也可以看出，自主创新对于一个
企业的战略意义。
由于“强则必大”指的是一种逻辑趋势，所以，如果从过程中去考察，所谓“强”的
企业，实际上既有“强+大”组合，也有“强+小+潜大”组合。对于后一种组合，其如何向“强+大”过渡，则有两种抉择：“强而速大”，或者“强而慢大”。
第二种，强而速大——高竞争力，但刻意降低利润，以求市场的迅速扩大、
品牌集中度的迅速提高，简称“以利润换市场”。
假设一个情境，你是第一个生产彩色电视机的
企业，你显然比已经统治了市场多年的黑白电视机“强”出许多，但你毫无价格优势，因为你不得不在
产品中摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，
企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲;但从长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新
产品获得了潜在的播种地，让
品牌集中度进一步提高。
第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
选择这种战略的
企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑!
它可能部分适用于开发稀缺性资源的
企业，如石油
企业、煤炭
企业、稀土
企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的
企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型
企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有;当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些
企业生产出了拳头
产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的
企业，如果跨行业对比，它不算大;但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的
产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇?
这类
企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
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