第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类
企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端
产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使
企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、
管理经验普遍落后于跨国
企业的情况下，中国新生
企业，特别是民营
企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台;不滑完这一程，“翔天”无从实现。
第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”?是因为对手太强大，自己太弱小嘛!如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多
企业的无奈选择?也是由于跨国
企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端
产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端
产品与高端
产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如，在冰淇淋领域，过去国外
品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内
品牌只能在低端市场上“稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋
品牌还敢小觑国产
品牌?在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产
品牌，国产
品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋
品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢?这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，再由“点强”走向“面强”。假如
企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的
企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，其实现路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺势则昌，逆势则亡，对于
企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界!(2007年9月)
国夫醒语：
两栖战略VS蓝海战略
国夫之所以提出“两栖战略”，是因为“蓝海战略”值得商榷：
第一，竞争(红海)是常态，无竞争(蓝海)是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。
第二，微利化是
企业的常态，暴利化是
企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥暴利化。
第三，蓝海必然转化为红海。现在的“红海”，都曾是过去的“蓝海”;现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。时代越发展，这种转化的速度越快。
第四，红海是培植蓝海的摇篮。一个不参与红海竞争的
企业，怎么可能发现蓝海，又怎么会有实力开辟蓝海?
第五，蓝海要依托红海。红海是确定的，蓝海是不确定的;在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的(在瞬息万变的商业环境中，哪一次新尝试不是胜负难测);一个
企业如果只有蓝海业务，没有红海业务，一旦翻船，便一切玩完，反之，若兼有“不沉的红海”做后方，那么，即使蓝海翻船，仍可再战，即红蓝双跨的
企业具有“再生功能”。
因此，在现实环境中，完全的“红海战略”，没有未来;完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。
一个真正有生命力的
企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝双跨的“两栖战略”才是
企业的“常态战略”：即一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中;并且在“蓝变红，红生蓝”的动态平衡中，永无休止地前进着。
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