新某公司的案例

2007-02-11

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　　简　　介

华凯：再造体系盘活人力
胡少敏
　　
　　企业人力资源管理不是一个孤立的问题，人力资源问题的解决要考虑企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，以求取得全局最优。
　　背景
　　华凯（化名）工程装备集团成立于上世纪80年代初，隶属于国务院行业管理部。成立之后的10年中，华凯得益于国内工业的快速发展和对工程建设需求的急剧膨胀，连续承接了国内不同行业大中型建设项目，迅速成长为业界的重量级企业。经过20多年的发展，华凯集团已成为国内工程设备供应商中的领先公司。
　　随着中国加入WTO，工装行业逐步开放，华凯集团在市场上已面临来自国内民营企业和国外跨国公司竞争的双重挑战，华凯集团目前的市场垄断地位逐步受到冲击，"公关"项目来源减少，行业领头羊地位受到严重威胁。华凯集团高层领导意识到，要想在未来日益激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，培养和储备优秀人才。集团领导决定聘请专业咨询公司对公司现状进行诊断并帮助他们解决上述问题。
　　诊断
　　华凯集团管理层首先提出，集团现有的考核和薪酬激励办法已经越来越不适应人才竞争的要求。项目顾问为此针对华凯集团人力资源管理和人力资源战略，首先进行管理诊断。
　　项目顾问在工作一周后了解到，公司高层此前提出的华凯集团的远景目标是：成为中国的DKK（世界知名的工装设备供应商）。项目顾问通过对行业市场现状、竞争态势和发展趋势和进行调查、分析和研究，并对华凯的优劣势进行深入的分析后，提出：华凯目前与世界领先公司相比，还有很大的差距，华凯的战略目标与企业现实严重脱节，由此而制定的公司管理包括人力资源管理战略和制度存在重大偏差。
　　因此项目顾问认为，人力资源的诊断不能孤立地进行，需要帮助企业梳理战略思路，并应重新制定对华凯集团未来3-5年的工作有切实指导意义的远景目标，在此基础上制定人力资源管理体系的方案。项目顾问没有按人力资源咨询项目的一般程序来进行项目操作，而是在管理诊断部分加强了战略诊断的内容。管理诊断的流程框架参见图1。
　　
　　一般而言，公司战略决定年度经营计划和资源计划，计划是考核的基础。华凯集团的经营计划主要是来自各项目部，集团公司层面只是进行简单汇总，公司缺乏通盘协调和对资源的合理调配，造成资源分散和浪费，

关键词：项目管理项目管理案例项目管理案例

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