战略导向：将组织长远发展的需要体现在日常工作安排中.pdf

战略导向：将组织长远发展的需要体现在日常工作安排中

战略导向：夯实基础

【案例介绍】

战略导向的行为特征是在安排日常工作时，注意照顾到组织长远发展的需要。这个案例

中，张经理清楚地认识到，随着公司规模增大，为了保持良好的发展势头，必须对业务流程

的前后线的分工结构进行调整。基于公司的长远发展考虑，张经理对配合总公司推行前后线

分工的改革努力表现出很高的积极性。这是他的战略导向的行为表现。

公司从1999年开始试行推广后台作业体系后，从制度上保证了销售的前后线分工明确。

张经理当时负责绿宝石分公司的工作，他听说总部要推行这个项目后，很感兴趣。虽然绿宝

石公司不在试点范围内，但是他仍然主动要求参加。

张经理通过自己的切身体会感受到，一个机构越来越庞大，事情越来越多，前后线如果

不分开，对整个公司的发展是不利的。一个销售负责人追求业绩的时候，他想的是保费越多

越好，对客户的质量不会太关心。建立后台作业体系，就可以像一个筛子一样对客户作一个

过滤，不能什么样的保费都要。就像重点中学的升学率高的主要原因之一是招生时就进行了

筛选，重点中学的学生素质普遍较高。张经理看了总公司这个方案以后，认为它的最大特点

就是把前台销售和后台支持完全分开，最大好处是为公司未来的整个品质管理水平的提升、

优质客户群的积累，提供了科学的内部管理流程。因为过去的习惯是销售为了完成计划、做

出业绩，可以不顾质量，不顾承保规则；前后线分开以后，后台可以制约前线销售的质量，

不符合核保规则的单就不能入。

在这样的想法指导下，张经理对在绿宝石公司进行前后线分工的改革有很大的积极性，

并采取了一系列具体的推动措施。例如，他在全公司范围内宣导后台作业体系的益处和将会

采取的行动，并且给大家发表看法的机会，使大家理解将要发生的变化。另外，由于新体系

与原来体系差别很大，存在一个怎样融合的问题。原来的三级机构负责人是前线后线什么都

管，现在他在前线的工作要受别人制约。为了促进前后线负责人在工作上互相配合，张经理