发挥知识长角色的功效

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发挥知识长角色的功效

作者：Nathaniel Foote, Nicholas Rudd, Eric Matson

来源： 《高层管理论丛》2001.3

首先就欲达成的目标取得共识，接着设计并执行工作事项

在小型组织里，知识能自行管理。员工透过人际网络交换意见，轻松地合作。但是随着组织

规模逐渐扩大、日趋复杂，知 识要能自由流通就愈形困难。知识 长（CKO）一职最早是出现

在 1990 年代，职责就是要带动组 织内部知识的流通。他们就像水管工一样，透过不同的管

道把信息传送给适当的人。他们利用公司的电子邮件网络及企业内部网络来建立更好的流通

管道，同时协助员工汇整目录和重新设计工作与沟通流程，以便顺利取得信息。

在技术性及社会性网络均已齐备的组织内，知识长可以从更具策略性的角度，通盘考量整个

企业，寻找知识可以运用于各业务单位与功能性部门的机会，创造出实质价值。其它资深经

理人看到的是他们的业务单位或功能部门应如何更加妥善运用知识，但是知识长的长处在于

他们能对整个企业的需求有全盘的掌握。

然而，知识长的角色仍然很难界定，成功扮演知识长一职更非易事。组织内所有活动都需要

运用各种不同的知识，由于知识应用可以发挥的空间很大，新任的知识长往往会大张旗鼓地

展开许多计划，但结果却反而因为这些初期计划的失败，使其正要开始建立的信用就此荡然

无存。如果资深经理人未对知识管理的目的达成共识，可能会迫使知识长得把心力投入于解

决各种冲突或价值较低的活动上，使得怀疑知识管理只是一时流行的人士因而更具影响力。

有些知识长犯的错误是建立专属的知识管理部门，来稳固他们的角色。但这会使该部门在预

算规划中成为明显的箭靶，如果未能达成目标，就很容易受攻击，知识长的职衔也可能因此

不保。

仅管有这些困难存在，大多数的企业执行长都已经体会到，发展及分享知识对公司的绩效已