58岁的浙江人宗庆后不像是一个爱追赶时髦的人，黝黑而少言，不善演讲，江浙口音里透出和气。他一年有一大半时间在全国各地奔波，研究乡村
消费者更胜于城市
消费者。最近，他甚至老实地承认说，自己的确有点精力不济了。
但是，这些都不影响他无意中成为了中国市场中最时髦的人之一。从国内首家邀请明星代言，到创建营销体系屡破外国巨头，在饮料市场，他成为了中国式时尚
产品的创建者。
7月初，这位
娃哈哈集团的掌门人宣布了首个海外工厂在印尼正式投产的消息。这并不意外。从1987年开始涉足保健品以来，
娃哈哈始终以市场后进者的姿态杀入，却又最终带领潮流。在过去的2003年，
娃哈哈的销售额达到100亿。与此同时，
企业没有一分钱的银行贷款，自有资金一直在10亿-20亿。现在，
娃哈哈已经是全球第五大饮料生产
企业。
起步
47岁，3名员工，14万借款，十几平方米作坊式经营场地，1987年。这几个数字的组合能做些什么?
宗庆后最初给出的答案是一家校办工厂。1987年，47岁的宗庆后在杭州挂出了一块木牌——杭州上城区校办
企业经销部，开始了他的创业。次年，这家厂改名为
娃哈哈食品厂。
也正是在这一年，被视为美国文化象征的
可口可乐经过长达7年的谈判，在中国首次建厂。
这个庞然大物后来成为宗庆后的对手，但这已是后话。当时的宗庆后对此毫无准备。他刚刚结束长达8年的一家校办厂的销售人员的工作，这份工作的全部内容是每天拉着黄鱼车推销课本、卖雪糕。而更早的时候，他在农村劳动了十几年。
宗庆后决定尽快弥补曾经失去的时间。1988年，他推出了
娃哈哈食品厂的第一个
产品——
娃哈哈口服液。接下来，他显示出自己在销售上的天分，
娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”的方式——让自己的
产品拥有中国营养学会的推荐。而面对电视台20万广告费用的开价，只有10万流动资金的宗庆后面不改色地签下广告合同。结果是广告尚未播完，订单剧增，提货的车造成交通堵塞。宗庆后把销售人员派向全国实行广告攻势，当年
娃哈哈销售收入488万元。宗庆后很快在保健品行业风生水起。
1987年正是中国保健品行业近乎狂热的黄金岁月的开始。太阳神、延生护宝，脑黄金纷纷出现。到1993年，全国保健品年销售额高达300亿元。
在此期间，1991年，宗庆后开始了
娃哈哈的第一次扩张，供不应求的
娃哈哈兼并了比自己大几十倍的国有杭州罐头厂，变为
娃哈哈集团。然而是面临方向选择，宗庆后依靠直觉地选择了儿童果奶市场。而就在三四年之后，建立在广告基础上的保健品行业轰然坍塌，太阳神等
企业纷纷陨落。
在
娃哈哈果奶问世时，宗庆后在杭州做了一次大赠送，那是当时国内仅见的大规模现场促销，
消费者蜂拥而上。对此，美联社的记者感慨地写到：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨
消费者心理并懂得市场销售的
企业家。”
而宗庆后之后显示出的不仅是在营销方面的触觉。当时的中国，商业道德的淡薄和对游戏规则的漠视，使得
企业拖欠款的情况非常严重，和多数浙江商人一样，宗庆后对于
现金流异常重视。他规避风险的意识再次提前发作。
尽管无法建立市场信用，但善于变通的宗庆后冥思苦想之后一下推出了自己的办法：1994年，
娃哈哈提出一个让全体经销商瞠目结舌的保证金制度方案：经销商拿货必须提前付款，
娃哈哈先付利息，销售结束后
娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这在全国没有先例。了解这个情况的人就会知道这个任务的艰巨性，而宗庆后花了两年时间，真正完成了保证金制度的落实。
“最主要的还是因为跟着我做有钱赚。”10年后的2004年6月30日，宗庆后在自己异常宽大的办公室里对记者解释说，神情轻松自如。
自此，宗庆后开始了他在
娃哈哈集团最为重要的一个布局：“联销体”营销模式。在这一模式中，
娃哈哈的一级经销商交纳保证金给
娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时
管理每个地区的二级批发商。而
娃哈哈的各省分公司则派人帮助
经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。比较市场上健力宝的批发市场模式，
可口可乐、
百事可乐、统一和
康师傅等主要做终端的直营体系，“联销体”这一方式更为直接和高效。它使得
娃哈哈把价值60亿元的饮料卖到全中国，却只需要2000人。
娃哈哈现在占的市场是二、三级市场，而
可口可乐、
百事可乐等主要铺展的还是大中城市市场。
15年间，为了建立这样的网络，宗庆后亲力亲为，几乎每个一级经销商和宗庆后都是每年相见。一位陪同宗庆后拜访经销商的
娃哈哈员工说，宗庆后每到一处就给经销商们讲政策，同样的话讲几十遍，听得自己都烦了，而宗庆后总是不厌其烦。
正是通过这样不断的攻势，宗庆后被西方媒体称为是市场网络的“编织大师”，现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了
娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了
娃哈哈最具备实力的地方。因为这张网，
娃哈哈既能卖饮料，还能卖八宝粥;既能做可乐，还能做童装。
1994年，
娃哈哈成为了中国最大的饮料食品
企业。尽管
娃哈哈的布局重点都在二、三级市场，但把
娃哈哈看做一个乡土
企业却未免偏颇。1996年，
娃哈哈和达能合作。开始了国际化的道路。
1996年
娃哈哈进军纯净水，1998年推出非常可乐，2001年又推出了茶饮料。好胃口的
娃哈哈在此期间，还建成了四十几家散布全国各地的加工厂。
现在的
娃哈哈目前形成五大业务：奶制品(乳酸奶、纯牛奶)、水(纯净水)、茶、可乐(非常可乐、非常柠檬、非常甜橙)、八宝粥。在国内的市场占有率，目前除了碳酸饮料在两乐之后，茶饮料在统一、
康师傅之后，水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位。
犯错
宗庆后并不是从不犯错，恰恰相反，他承认自己有过多次失误的判断。宗庆后举的例子是在
产品策略上的失误，“有一年我们
产品开发太多，一下子开发了十几种
产品，在市场开发过程中，没有一个正规的秩序。”此类的事情还有1994年，宗庆后推出“
娃哈哈，关帝酒”，但之后很快就从酒业市场撤退;2003年SARS期间，宗庆后推出过一种有利于人体营养成分平衡的电解质饮品“康有利”。但宗庆后承认，这个
产品市场表现平平。
值得庆幸的是，这些失误都因为宗庆后的稳健而及时被控制。事实上，浙商一贯稳健的务实作风，让宗庆后深受好处。1994年，宗庆开始了第二次扩张，在四川涪陵建厂打开大西南市场。1995年，
娃哈哈涪陵分厂投产第一年就创产值5678万元。然而，就是在这样良好的势头下，第二家分厂开办也已经是3年后的1997年，此时，分厂已经完成经验摸索，运作模式已经稳定，
管理人员培养也已完成。而与此同时，在中国的另一个内陆城市郑州，同样著名的亚细亚正在急剧扩张中走向坍塌。
同样的，1995年开始中央台每年拍卖广告标王，
娃哈哈其实每次都是大主顾，但从不抢标王，而是连续8年标得《天气预报》后15秒A特标版。
实际上，宗庆后并不总是如此“保守”，他同样乐于大胆出手。1997年，宗庆后做了一个大胆的决定：上马非常可乐。此时，“两乐”在中国正在续演他们在世界其他地方的征服史，宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，使得“两乐”几乎粉碎了中国所有本土可乐
品牌的反击。以至于在宗庆后做出这个决定后，外界传来评价：“非常可乐，非常可笑。”
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