一个年销售额达到80亿元的旗舰型
企业，一个让国人倍感扬眉吐气的民族
企业，一个在营销史上屡屡演绎经典的大型民营
企业，一个“如日
中天”般耀眼的明星
企业，一个被奉若里程碑般快速发展的“教科书”式
企业，危机何来?
由于职业原因，在服务众多快速消费品领域的客户同时，作为客户的竞争对手研究也罢，作为学习、探究
娃哈哈营销模式也罢，一直在关注
娃哈哈的市场变化和营销手段。说实在的，几年间，
娃哈哈并没有让人眼睛一亮的创意，但正是这种平实、稳健的风格铸就了
娃哈哈今日的成功。
在市场环境相对简单的情况下，
娃哈哈种种的营销策略和手段，尚能一击奏效，但市场的多样性、复杂性尤其是突变性，往往会让习惯于过去成功操作模式的
企业，在表面的繁荣背后，隐藏深刻的危机!
透视“跟随策略”
在中国的
企业界，有两个“敢为天下后”的高手，一个是宗庆后，一个是段永平。他们在不同领域的成功，使得所谓的“后发先至”的跟随策略，备受
企业界推崇。
他们的这种跟随，非一般的模仿，而是站在同业甚至巨人的肩膀上翩翩起舞。完全可以说，
娃哈哈今日的成功得益于跟随策略的有效使用、营销战术的领先、市场执行有效保证体系的成功。
但今日的辉煌并不意味着永远的成功，昨天还频频得手的跟随策略，在市场急遽变化之时，还能够凯歌高奏吗?
就像所有的完美都有阶段性一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。
在阶段一(上世纪90年代初)和阶段二(上世纪90年代中)，
娃哈哈凭借敏锐的嗅觉和有效的广告策略，迅速由小变大，获得发展;在阶段三(90年代末)，虽然整个
产品市场竞争激烈而成熟，但
娃哈哈凭借独具特色的渠道优势、密布的网络优势和
品牌优势，构筑起了强劲的核心营销能力，在实施跟进策略之时，还能够傲视天下、游刃有余，
企业获得了超常的发展;时序进入2000年，各种大战此起彼伏，整个市场
产品开发速率加快，跟进策略依靠原有的营销综合优势，
娃哈哈尚能稳坐潮头;但到2002年——2003年，营销方式和营销手段泛化，不再成为独家武器之时，
娃哈哈还是依靠“老三样”来实施跟随，没有创新的跟随使得
娃哈哈牛奶、果汁、国汽、乐酸乳等在市场上反映平平，“有机茶”、“康有利”等系列新品的推出更显得晦涩和创新的乏力。
在茶饮料大战、果汁大战、牛奶大战、碳酸饮料的大战中，
娃哈哈第一次出现了捉襟见肘的困境。
市场环境在变化，
娃哈哈的营销手段虽然也在变化，但变化的速率明显滞后。看看乐百氏新推出的“脉动”、
农夫山泉新推出的“农夫果园”，第五季推出的爆果汽，一上市就获得的市场热烈响应，
娃哈哈的新品似乎已经与这种感觉久违了!
没有创新的跟随，在目前的市场环境下，注定淹没在同类
产品的汪洋大海中。
透视“渠道优势”
娃哈哈的渠道优势历来为业界津津乐道，从初始的农村包围城市，主攻二、三级市场，农村市场，到大中型城市的全面挺进，
娃哈哈在全国建立起了“蛛网”般的营销网络，由于
产品线丰富，在网络建设上排他性特征明显。
这种壁垒般的渠道建设，成为
娃哈哈长久以来争胜市场重要的核心营销竞争力。
由于渠道、网络资源的运营效率较高，使得
娃哈哈的
产品能够在较快的时间内迅速分销到全国，迅速铺进各类适销终端，迅速达成
产品动销。
娃哈哈的渠道模式、网络数量和质量，在快速消费品领域独占鳌头。
于是，大批的模仿、跟进者纷纷效尤，渠道、网络建设，渠道、网络下沉一时成为市场上各个厂家的营销“主旋律”。
下沉、下沉、再下沉!原本平静的二、三级市场，已经成为各个厂家垂涎的必争之地。原本不需要进场费或进场费很少的地县级连锁超市，也在悄悄地抬高了进入的门槛。
市场竞争的天平，从过去失衡的状态，逐渐归于平衡。渠道在快速实现着扁平化，厂家透过省级代理直接进入地县级市场，甚至直接经营终端，二、三级市场巨大的消费潜力和目标消费群体，引得无数
企业竞折腰。
在这样的市场大背景下，
娃哈哈的渠道优势由原来的“独有”变为“共生”。
娃哈哈能够做到的，其他
企业也能做到，有的甚至还能够做得更好。
市场的下游资源之争愈演愈烈，没有一种模式可以为一家
企业所独有。
显而易见，在二、三级市场，由于
娃哈哈过于强调分销，面对竞争厂家终端竞争能力的大幅提高，
娃哈哈的分销优势和终端竞争力在一点点弱化。
同时，在以北京、上海为代表的特级消费市场和以省会城市为代表的一级消费市场，
娃哈哈的营销优势却没有充分建立起来。虽然也有在东北等局部市场的特例。
在特、一级市场，
娃哈哈几乎是应进终端尽进，但能够实现大批量销售的
产品却很少，尤其是在大卖场，
娃哈哈处于销售冠军的
产品非常之少。高额的营销费用与不成正比的产出，处于“倒挂”状态。
而一些诸如餐饮、团购、航空等特殊通路，
娃哈哈也乏善可陈，几无亮点。
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