IT业呼唤项目经理人

　　在飞速发展的IT行业，成功的企业是以成功的项目为基础的！越来越多的企业意识到，要树立精品工程，没把握的项目宁可不做，有把握的项目一定要尽力做成功。这种趋势对项目经理人提出了千呼万唤。

　　70%的软件项目是因管理不善导致的

　　IT业的项目实施情况一直很不乐观。美国Gartner Group公司于美国时间2000年11月14日通过其下属的TechRepublic公司发表了有关IT项目的调查结果。该调查是以北美的1375个IT专家为对象实施问卷调查进行的。根据此调查，IT项目中有40%失败，这些项目的平均成本每年花费100万美元。

　　在我国，软件项目的失败几乎成了普遍现象。由于认识的误区，许多企业领导盲目认为软件业是低成本（在他们眼里，就是几个人员的工资）、高回报的产业，丝毫不考虑风险，鼓吹软件工程师无所不能，用户和市场人员的无知和胆大是的银弹综合症的病因；由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了；由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里……

　　软件项目为何屡屡失败？美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。美国Gartner Group公司的调查显示，为了降低失败比例，强化项目管理以及组建项目监视小组的方法较为有效。但是，有60%的企业没有实施项目管理，有61%的企业没有设立监视小组。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。管理学的创始人是彼得?德鲁克说过："如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。"

　　有效的管理是项目成功的前提条件

　　众多IT企业经过多次失败后，逐渐认识到，软件项目实在是失败不起了。尤其是，在多种媒体飞速发展、信息传播空前快捷广泛的今天，一个有影响项目的失败可能会一夜之间传遍全球，这对承揽该项目的IT企业来讲无疑是灭顶之灾。

　　现代管理由一种趋向，即从偏爱目标管理转向偏爱过程管理。按德鲁克的观点，企业的R&D部门，是知识型组织结构的创新典范，特别是软件开发组织。而软件工程的过程属性可以说是现代项目管理的典范。应当说，MIT于20世纪80年代提出的“软件能力成熟度模型CMM”，把注意力引向了正确的方向，即项目赖以存在、展开的组织的成熟度。这是一个全新的视角。工程问题很容易被简化为工具是否锐利的问题，即简化为一个根据目标演绎的过程。工程失败也可以从项目管理上寻找原因。但组织的成熟水平，的确是一个好的探索方向。CMM首先不是单纯地考察项目，而是考察组织，以及组织的演进。一个组织如果通过项目获得了能力的提升，比如越来越标准化、一致化的软件过程；越来越可以预测的软件过程；软件项目的优化是一个持续优化的可感知的过程等等，都体现了组织的成熟性。CMM强调的是组织的能力，而不是项目管理过程中一些更多地以规则、方法面目出现的东西，比如IDEAL模型，概括了建立一个成功的过程改善项目的必要步骤，其中I代表Initiating(启动)、D代表Diagnosing(诊断)、E代表Establishing(建造)、A代表Acting(措施)、L代表Learning(学习)。