|
侯孝海说，中国啤酒企业应具备战略、资本、生产布局、规模、品牌、渠道、产品、价格、质量、技术工艺、装备水平、成本、团队、整合能力等14个方面的竞争力，并总结到品牌、资本、整合能力将构成啤酒企业的核心竞争力。
侯孝海认为，品牌、资本、整合能力将成为中国啤酒企业制胜的关键因素，而且三要素在未来啤酒企业中扮演的角色将愈发重要，成为啤酒企业做大做强的重要砝码。
全国性品牌优势凸现
从三个要素具体的情况来分析，过去的中国啤酒多是以区域性品牌为主，各地的品牌在方圆几百公里之内形成强势地位，占据着当地的市场，其他企业很难进入。一方面是成本的因素制约着其他企业;另一方面消费者对本地品牌具有很强的忠诚度，外地品牌则需要长期的引导消费，这无疑形成了一种区域壁垒。
这也造成在相当长的一段时间内没有全国性的啤酒品牌，甚至很多企业管理层都认为啤酒行业不可能形成全国性的品牌。但是近年来这一局面彻底改变。2004年，侯孝海建议并主持华润啤酒改名为华润雪花啤酒，将企业名称与全国品牌名称实现统一，提出并完善了“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的品牌组合策略。
侯孝海把一个全国性品牌和多个地方小品牌共存的“1+N”模式逐渐转变为一个全国性品牌和一个区域强势品牌长时间共存的“1+1”模式。2005年，侯孝海提出啤酒“全国品牌”的标准，引起了行业的高度关注。
经过几年时间的塑造，雪花品牌已经成为中国啤酒行业中销量最大的品牌，2008年单品牌的销量将有可能突破600万千升，成为名副其实的全国性品牌。
青岛啤酒经过几年的整合，在全国核心城市也都能见到其身影。因此，侯孝海认为，随着雪花、青岛两个品牌完成全国化布局，其已经成为全国消费者都喜爱的啤酒品牌，而且这两个品牌在中国啤酒行业中的销量会越来越大，成为中国啤酒的单品牌状元和榜眼。
燕京、百威、山城、金星、哈尔滨、珠江、金威等品牌也会随着整合力度的加大，能够在中国啤酒品牌中占有一席之地，而各地的二线品牌所存在的机会将会变得更小，逐渐被各啤酒巨头所兼并，中国啤酒行业进入到品牌垄断时代。
资本成为扩张的重要砝码
而品牌的垄断更体现在资本的力量上。整合各个区域啤酒品牌更多的需要雄厚的资本，以实现自有品牌垄断区域的扩大。
侯孝海认为，过去啤酒企业对于资本并没有太大的兴趣，在自己的一亩三分地上能够安居乐业，或者走出去开垦某个啤酒处女地，获得一些额外的利润，都是靠着自己节省出来的现金流来实现的，很少通过资本市场、风险投资、外资等来进行。但是目前中国啤酒企业如果依然通过自有资金渠道，将会很快被其他企业所超越，只有雄厚的资本才更有话语权。
华润雪花这几年的迅速发展靠的就是资本的力量，正是香港红筹股华润创业雄厚的资本，以及SAB丰富的啤酒市场经验支撑了华润雪花的快速发展。
而目前中国啤酒市场中的强势企业也多与资本“相亲相爱”。青岛啤酒在香港、上海证券市场上市，并与AB公司进行合作;燕京在深圳证券市场获得融资渠道之后，还背靠着港股北京控股这棵大树，并谋求拆分上市;百威将哈尔滨啤酒收购囊中，欲将其打造成全国性品牌;重庆啤酒与纽卡斯特合作;珠江英博合作等等，可见，中国啤酒行业已经进入资本时代，资本成为啤酒企业整合和扩张最重要的砝码。
整合打造企业核心竞争力
有了品牌和资本之后，啤酒企业的整合能力成为了另一个关键因素。这一点，青岛啤酒过去的扩张就跟目前的扩张模式有很大的不同。过去，青啤的扩张模式主要是基于资本等优势的增长，在当时这种方式是极为有效的。而如今这种增长方式则是基于能力的扩张和核心竞争力的打造，实现由“外延式扩张”向“内涵式扩张”转变，由“做大做强”向“做强做大” 转变，着力培育做强品牌、人才等可持续发展的能力。这是一种不可复制的能力，是中国企业真正成为国际化企业必须具备的能力。
对此，侯孝海在金星工作时，也将金星的整合放在金星啤酒的首要位置上。
侯孝海在进入金星不久，就提出了所有子公司外观按照统一图纸施工建设，形成的金星统一形象基因;所有子公司高层都由总部派遣，形成的金星统一管理基因;所有子公司将金星有效融入当地地域文化，形成的金星统一文化基因;所有子公司技术骨干由总部集中培训上岗，保证产品口味一致性，形成的金星统一工艺基因;所有子公司产品线按照总部统一要求重新梳理、合理削减，形成的金星统一产品基因;所有子公司主推以金星新一代为代表的中高端产品，形成的金星统一市场基因。这六统一为金星整合元年的开启奠定了良好的基础。
侯孝海认为，“品牌+资本+整合能力”将构成啤酒企业的核心竞争力，这三者的力量将逐渐在啤酒企业中显现，成为啤酒企业能否做强做大的核心要素。
您的位置：
