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管理者应不应该认错

Thu, 05 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　有人认为管理者应该主动承认错误，这样不仅能够让别人更信任自己，而且是提高的机会;有人认为管理者不应该主动承认错误，因为那样可能降低管理者在团队中的威信，丧失公司高层对自己的信任，影响自己的未来利益。

　　两种观点都有事例支持。

　　高盛掌门人亨利?鲍尔森在2003年一次投资者会议上谈到裁员，说“在我们的几乎每一项业务中，实际是15%到20%的人创造了80%的价值”，引起员工强烈不满。不久，鲍尔森向全公司20,000员工发出语音邮件道歉。著有《CEO资本》一书的博雅公关公司首席知识和研究官莱斯莉?盖恩斯?罗斯称赞鲍尔森是“更谦恭的新一代CEO”的代表，认为他认错是“力量之举”而非“软弱之兆”，并“将有助于提升高盛的外部声誉”。而沈阳飞龙总裁姜伟，他在1997年公开发表《总裁的20大失误》，将认错进行得轰轰烈烈，但是据姜伟自己说，之后员工敢顶嘴了，社会和政府也不支持了。

　　人无完人，孰能无错?犯了错固然要承认。因为错误是明白的，即使一时掩盖，总有见光的一天;错误还可能成为授予潜在竞争者的把柄，让对方借题发挥——那个时候除了错误本身，管理者还要背负不诚实的“罪名”，对自己的未来产生更恶性的影响。但是，承认错误也要讲究方法，要承认团队成员眼中的错，而不是自己脑中假想的错：前者是实践性的错误，是在目标实现过程中出现的，对目标有损害的错误;而后者就可能是战略层面，过于笼统，管理者用来警醒自己可以，但要说给团队成员，就不一定合适了。承认错误还要控制接收对象的范围，是单对单的问题就没有必要让两个人知道，是小部分的问题，就不必让所有人清楚，除非这样做有助于提高团队的凝聚力，或者获得外部给团队的各种形式认可。

　　依托今目标管理工具，管理者可以比较清晰的发现目标实现过程中自己犯的错误。比如说目标因故延期，自己在目标管理过程中的命令、意见乃至谈话都被分门别类的记录在各个平台上，只要进行一番回顾，就有可能发现问题。利用今目标强大的搜索引擎，还可以进行更加准确的定位。要承认错误，最直接的是用即时通讯工具，在团队范围或者仅仅是相关当事人的层面进行沟通。可以通过广播消息，把自己的道歉发到相关群体眼前。对单个人的，也可以采用以上的方法，或者留在对方的工作日志评论中间。

　　承认错误并不是重点，而是起点，最后管理者还是要带领团队去实现目标。营造一种勇于承认错误，努力改正错误的气氛，最后收获的，不仅仅是一种团队文化，而且是凝聚力。

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企业管理者解决恐惧心理的办法

Thu, 05 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　形容某人做事一贯弃信忘义，人们往往会用“脑后有反骨”来描述，此说法的始作俑者是明初小说家罗贯中。在《三国演义》第五十三回，关云长奉命攻长沙，与老将黄忠三战不下，后守将魏延反出，关云长才得以入城，岂料关公引魏延来见，孔明却喝令刀斧手将魏延推出斩首，刘备惊问其故，孔明曰“吾观魏延脑后有反骨，久后必反，故先斩之，以绝祸根”，后来只是由于刘备的劝阻，魏延方躲过一劫，不过最终还是被诸葛亮设计弄死了。

　　在真实的记载中，无论是陈寿的史书《三国志》，还是为《三国演义》提供素材的《全相平话三国志》，都没有魏延脑后有反骨的说法，难怪后人称反骨之说全是三国演义造的谣或是迷信的相学。

　　不过民间的话语就没有这么多考究，大概是为了充分满足人类想象力自由飞翔的需要，“反骨论”照样流行不误，并且有时还能堂而皇之进入上层人物的话语词汇。

　　例如在20世纪50年代中后期，中国就出了两个被当时最高领导人斥之为“脑后长着反骨”的人，一个是水利专家黄万里，另一个是国防部长彭德怀。黄教授获罪的原因据说是公开反对在黄河上游截流修建三门峡水库，彭老总则是因为在庐山会议上激烈抨击大跃进，引得毛泽东在批判彭德怀时气愤地说“你和黄万里一样，脑后长着反骨”。当然现在已经为他们平反昭雪，这两位被称为“脑后长着反骨”的人，其实都是忠心耿耿的爱国者。

　　人在江湖走，哪有不挨刀，为了更好的生存发展，那些吃过亏的企业人当然也信奉这种“反骨论”，这倒应验了尼克松的一句话，“有两样东西激励着人们——希望或恐惧和爱”。如果真是这种情况的话，那么企业管理不管说得多么冠冕堂皇，其底座却是建立在恐惧基础上的。

　　解决恐惧的直接办法是防范，从心理乃至行动上限制所谓有反骨倾向人的行动范围，可是知易行难，事情说起来轻巧，做起来并不轻松。有史为鉴，宋朝的行政管理制度虽然表面上很完善，可还是积弱溃败，根子乃由于猜忌，这已是公论。清朝的情况也不例外，近代湘人李肖聃在《星庐笔记》中有精彩的描述：

　　“清初，寄兵权于驻防将军，国有大役，皆遣亲王贵臣将兵出征，汉人之为督抚者，第供粮饷军而已。金田事起，诏令各省设团练，大臣督抚剿匪，别令李星沅、林则徐为钦差以督之。曾文正以侍郎督义旅出境，而岳州之捷，文宗斥其俨然以数省兵事自任。倭仁谓曾某有此大捷，恐非朝廷之福。倭为文正讲学之友，尚且疑之。故终咸丰世，曾以孤军客寄于外，不能建功业。及文祥当国，首请重用汉人，临没遗疏，犹以为言。于是文正始督两江，诸将分道并出。金陵既克，天国以定。于是天下大权皆落湘、淮两军，曾、李两家，清室赖以延其天命者垂五十年。至其末世，排满说兴，于是满人防汉之计亦密，首设练兵处，令新军直隶京师陆军部，而各省大吏但领训防旧部。继采中央集权制，令总督、巡抚不兼陆军部尚书侍郎衔，使无指挥新军之权。故事，各部行文督抚，例以平行用咨，而陆军部奏，竟有由臣部电令该督之文。及新军首难，督抚皆逃，无一能拥兵相抗者。虽事势使然，亦清自召之也。”

　　看来完全靠“堵”也不是个办法，如果要是能从源头消除恐惧的发生，“不战而屈人之兵”，那自然是再好不过的了。

　　要从源头消除恐惧，首先应该消除虚假的恐惧。

　　企业挣来的钱是很不容易，钱袋子是要看好，但总不能紧张到只有家族成员才敞开心扉的地步，在企业管理中，必须分清忠于家族和忠于企业的界限，这两者之间有时候是不可以划等号的，如果把忠于企业而未必忠于家族的人视为反恐对象，那是要犯错误的。

　　其次，古人云“以势交者，势倾则绝;以利交者，利穷则散”，企业应该注意培养员工的相同价值趋向，以此来消除可能的内患。企业管理者如果忽视员工的生存价值，使员工感觉不到尊重，心中自然会滋生不安全感，抵触情绪自然会日增，进而会对企业产生不信任感。当企业蒸蒸日上的时候，大家可能还相安无事，企业一旦处于效益大幅度下滑甚至危机状态，此时正是需要三军奋力用命方能自救，倒反而成了事故频发地段，这方面的教训真是不少。

　　回过头再来看三国历史，小说戏曲中的曹操形象很不好，是个心胸狭隘的白脸奸臣，但实际上曹操奸归奸，器量却是大如天，招贤纳士毫不吝啬，军中战将过千谋士如云。相形之下，刘备好象很仁义，可为他效命的干才却远不如曹孟德，诺大的江山全赖诸葛军师前后左右来打理，结果却是“出师未捷身先死，长使英雄泪满”，令人肃敬又可叹!

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女性管理者：恰当示弱

Thu, 05 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　嘉宾：

　　李洵深圳市新海神实业有限公司副总经理

　　梁贵贞香港科技大学工商管理课程深圳首席代表

　　乔玉涛深圳市美凯龙实业有限公司副总经理

　　靳子蔚香港锦昌隆职场服饰有限公司总经理

　　窦瑞霞蒙恬集团中国区行销业务总监

　　或许是因为工作的需要，也或许是因为职业的习惯，女性高管通常都是人们眼中的“女强人”，似乎到哪里都是一副坚强的面孔，似乎什么事情都能独立地担当。

　　实际上，恰当而得体地示弱，不仅会让她们在处理各种工作关系时更加游刃有余，而且有利于拉近与下属的关系，增强领导的魅力，还会使自己更加轻松，更加健康。

　　那么，女性高管在什么情况、什么场合下可以示弱?怎样把握示弱的度?

　　李洵：适当示弱比强势更有效

　　老板在员工心目中，本身就是强势的代名词，如果再过分强势，恐怕就会令他们无所适从了。示弱本身就是我的一种管理风格，在恰当的时机，我经常会选择示弱的方式。

　　我们公司是开发生产健康秤系列产品，而我是学医的，对核心技术是外行，任何一位员工，他们在专业领域里都能给我当老师。这种外行管内行的模式，最重要的是把他们的心管住，让他们有归宿感，进而发挥他们的专业上的潜能。即便在非要表现强势的时候，我也尽量让自己表现得柔软和温和些。

　　但是，示弱也要掌握分寸，在不该示弱的时候，一定让自己表现得强势起来，成为员工和企业的依靠。有一次，我们公司遭了水灾，机器和部分原料被水浸泡，员工们产生了较强的恐慌心理。保险公司来调查赔付的时候，我的眼泪当场就掉下来了。但之后，我知道，不能再示弱了，多弱都要逞强。我一边对员工进行安抚，一边身先士卒，带领他们重整现场。看到我信心十足的样子，员工们很快就放心了。

　　我始终认为，威信不是靠强势建立的，而是靠对员工发自内心的关怀和责任。首先，必须时时让他们看到希望和愿景;其次，再小的承诺也要给他们兑现;第三，对员工的投诉和建议要认真对待，在他们有需要时要及时伸出援手。这样，管理者的威望自然就建立起来了。

　　梁贵贞：示弱是种调味料

　　我一听到“女强人”这个词就感到浑身不自在，这说明整个社会对女性有偏见，认为女人就是弱者。在香港，很少能听到“女强人”这个词，其实香港女性中的企业高管、政府高官都不少，香港女性的社会地位在全球也是最高的。

　　即使女性管理者的职位到了一定高度，也不必时时摆出一副坚强的面孔。在企业中除了最高决策层，大家都是合作与竞争的关系。有时候竞争的一面表现得强烈些，有时候合作的需求更强些，充分调动和发挥整个团队的力量，才能取得更好的业绩。要激励下属做得更好，就要认识到，每个人都有可取的地方，尊重员工，与员工进行充分的沟通显得非常重要。我经常会对同事说：我希望看到你们有更多的创新，我可以告诉你们我是怎么做的，但我相信，你们一定能找到更好的方法。示弱是种调味料，是女性管理者工作中的必需品，它使我们的工作和生活更加融洽，更加富有人情味。但需要谨记的是：在这个过程中，千万不要失掉你对方向的把握，更不要让人觉得你失掉了操作能力。

　　乔玉涛：平易近人也是一种示弱

　　我们公司是由几个人合伙创立的，在具体管理工作中，我们总是一个唱红脸，一个唱白脸，配合得相当默契。譬如，在开会时，我们的总经理总是不断地给大家树立更高的目标，总是毫不留情地明确指出员工们工作中的不足和问题。而随后，我就要鼓励员工，让大家重建信心，努力工作。也可以说，他是给大家压力的，我是让这种压力变作动力的。我们公司的员工都很年轻，普遍年龄不到30岁，领导层的年龄也都在35岁以下。闲暇的时候，公司的领导们很喜欢带着员工一起出去玩，别看总经理上班时严厉，下班后也很平和。我觉得，平易近人也是一种示弱，是策略性地示弱，它能有效地拉近管理者与员工之间的距离。

　　我们公司是生产数码名片机的，虽然我是电子专业的本科毕业，与公司很对口，但与研发部门的员工相比，我掌握的专业知识实在是太肤浅了，这种情况下，在他们面前逞强是滑稽可笑的。相反，我会很坦率地告诉他们我的不足，再给他们足够的信任。我既肯定和相信他们的能力，又尊重他们的人格，他们就会回报我以尊重，甚至为了完成工作而通宵达旦地加班加点。有时候，他们提出的想法没有被我采纳，他们就会转而想办法来实现我的想法。从这个意义上讲，示弱，是女性管理者的一种法宝，也是女性管理者管理优势的一种体现。

　　靳子蔚：示弱也是一种境界

　　我从事的是服装加工业，企业里绝大多数员工是工人，我不懂的事情就会去问他们。我认为，谁都不是完人，都有解决不了的问题和完成不了的事情，老板或者高管，并非就一定比别人强。当我认为哪方面工作有问题时，也会叫大家一起坐下来切磋。员工们没有把我当成高高在上的老板，以前，他们都叫我“靳总”，现在几乎都是直呼名字，我觉得这样更亲切些。

　　示弱也是一种境界。无论做老板还是做普通员工，只是职业分工和使命不同而已，没有高低贵贱之分。我觉得自己没有必要强势，我只是做自己该做的事，并没有刻意地做什么。在与客户打交道的过程中，我尽量把自己真实的一面展现出来，必要时也会示弱。刚开始创业时，企业曾遇到过较大的困难，资金很紧张。我给两个客户打过电话，打第一个电话时，我很紧张，很窘迫，简直难以开口。当我意识到这样做并不能解决问题后，在给第二个客户打电话时便直截了当，说我遇到了很大的困难，希望他能帮助我。这种示弱很真实，他也明白，跟客户讲这种话，肯定是情非得已，他果然帮了我。

　　窦瑞霞：适时调节柔软度

　　示弱对女性高管来说，在工作中更多表现为应用好自己的柔软度。我刚参加工作时，有很多男同事比我大，我很想让他们知道我比较强，便采用强势沟通的方式，结果发现这种做法有问题。后来做了管理者，才发现采用以退为进、以柔克刚的方法，应用好自己的柔软度，对做高管来说很有用。这包括充分应用好领导力、说服力和公关力三种力量，这三种力量的背后有个很有趣的东西—— EQ，也就是情绪的控制力。但控制情绪不是我们的最终目标，我们的最终目标是如何适当地表现自己的情绪。

　　我所说的领导力，包括向上领导和向下领导，无论是对上还是对下，在采用恰当方式告诉人家我的看法之外，要有情绪的配合，内心的感受会引起对方的共鸣。像我们这样的科技公司，领导层绝大多数是男性，我不但是女生而且是年龄最小的，跟某些年龄较大又很强势的男性领导沟通时，加强说服力和表达能力，语气柔和而坚定，会让他们不敢小视。但在说服下属时，我的做法刚好相反，示弱就是很好的选择。一边是强硬，一边是柔软，像尺的两端，左右的调整恰恰体现的是女性的韧性。说到公关力，在恰当和需要的场合，撒娇就是一种很好的公关力。当然，采取强硬还是示弱的策略，取决于与对方沟通的需要。示弱要有度，这个度取决于对对方的深入了解。你要将自己的实力展示给对方，并让对方感受得到。

　　来源：经理人　　作者：曾立平

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管理者亟须的一份"闲"

Thu, 05 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　根据"第二期中国证券市场投资者调查"结果，在回收的18095份有效问卷中，有51.06%的投资者认为，短期内推出创业板还需论证。我乐意站在这51%中。酝酿了9年的创业板不早不晚在此时推出，可以说是选择在错误的时间，采取了一个错误的行动。如果不及时矫正，其结局可能相当惨烈!

　　投资大师安德烈·科斯托拉尼说过，股市与经济的关系，就像狗与主人的关系，有时狗会跑到主人前面，有时候会跟在后面，但偏离再多，狗还是会回到主人身边。如果同意这个比喻，那一定会同意我如下的推论：经济与高新科学技术的关系，就像汽车车厢与引擎的关系，没有引擎，光是车厢是跑不动、马拉了也是不快的。

　　创业板，就是当代高新科学技术推动下的经济在股市的反应。纳斯达克的成功，就因它不仅孵化出了微软、英特尔为代表的以高新科技为核心的新兴产业，更为世界孵化出了一个互联网时代。微软、英特尔这类产业不是每个国家都能产生的，所以包括德国与日本的创业板，一个个都成了东施效颦之举而告失败。之所以说此时推出创业板出于错误动机，就是偏离了这一宗旨，降低了门槛，规定只需近两年净利润累计不少于1000万元或最近一年净利润不少于500万元即可。这显然淡化了高新技术的高标准，而凸现了对付流动性过剩的动机;9年酝酿，重新热议，在流动性泛滥的半年前，意见稿正式宣布，却是在受国际次贷影响与国内种种紧缩手段后，呈流动性短缺迹象，股改面临最严峻考验的3月下旬;之所以是错误行动，是因此举传递出管理层一系列负面信息：对国内外经济现状反应迟钝，对中国股改攻关预期的盲目、还有对被深套的广大投资者感情的淡漠，诸如此类对股民信心不仅无补，且雪上加霜，只是给少数资金狂欢盛宴锦上添花!

　　创建多层次的中国资本市场，任重道远，困难重重，绝不能急功近利。当下资本市场健康发展，太需要管理者这一份冷静与稳重了。而这又来自闲淡的心态。只是这个"闲"与我前述之"闲"有所区别，是《国策·燕策二》中"闲于兵甲，习于战攻"的"闲"，即熟习之"闲"。要熟习的历史与现实内容很多，但至少要对世界上创业板成败原因作深入研究。否则步日本德国创业板失败后尘，在A股市场远没有完善与稳定的中国，其付出的代价，绝非德、日等国创业板之损失可同日而语!

　　来源：新闻晨报刊　　作者：俞天白

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比SK-II事件更严峻的四大化妆品危机

Wed, 04 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　SK-II的危机一波未平，一波又起。终于，2006年9月22日，SK-II品牌发表声明，决定暂停其在中国的产品销售，并暂时停止SK-II专柜的运作，直至确认符合中国有关在售化妆品所含微量铬和钕的规定。至此，SK-II危机算是告一段落。但是，透过SK-II的危机，我们似乎应该看到另外四个更加严峻的危机。

　　其一，明星代言危机。

　　明星代言可以快速提供品牌知名度，并在一定度上增加消费者对品牌的信任程度，具有引领消费的作用，但是刘嘉玲在SK-II化妆品出现问题之后，明确表示自己一直在用，SK-II产品没问题，却并未起到多少正面作用。相反，尽管刘嘉玲本人可能是实话实说，的确没有觉察到SK-II的产品有问题，但这时的“挺身而出”却是极不明智的——其发表的言论此时并不具有权威性，反而会增加社会公众的怀疑，厌恶其作秀的表现。

　　如果消费者再联想到之前明星代言出现的种种问题，例如，某些明星给治疗不孕不育的医院做代言人等等，均在给明星代言“减分”，则极有可能在部分行业出现明星代言的危机。当然，如果明星如果能够加强自律，对自己代言的产品做深入了解，肩负起自己的社会责任，那么大规模的明星代言危机还是可以避免的。

　　其二，化妆品行业危机。

　　比明星代言危机更具杀伤力的是，化妆品行业将可能遭遇整个行业的危机，迎来整个行业的寒冬。尤其是，继广东省和上海市两地查出SK-Ⅱ化妆品含有铬和钕之后，倩碧、兰蔻、迪奥和雅诗兰黛等四大知名品牌化妆品也被卷入风波，其六种粉饼含有的铬、钕等违禁物质被香港标准及鉴定中心查出。

　　这无异于给整个化妆品行业的“伤口”上撒了“盐”。既然那么多的国际大品牌都接二连三的出现问题，那些相对于他们来说的“小品牌”又怎么能信得过。这将成为很多女人的集体困惑，同时也是各大品牌制造奇迹的千载难逢的绝好机遇。

　　当然，国际化妆品品牌危机肯定是要发生的，就看其如何在这个风口浪尖进行自救，方法得当则可以转“危”为“机”，否则难免会深受其害。

　　其三，国际品牌危机。

　　从雀巢、肯德基到哈根达斯，从本田雅阁到戴尔、奔驰，从SK-Ⅱ到倩碧、兰蔻、迪奥和雅诗兰黛，国际品牌的危机源源不断。我们曾经信任的国际品牌怎么了?到底是他们恩将仇报辜负了我们的信任，还是我们崇洋媚外把他们放到了不应有的高度?抑或是别的原因。

　　不管怎么样，在残酷的现实面前，我们对国际品牌的信任度大大降低了，或者说，国际品牌的大规模危机似乎在蠢蠢欲动。这个时候，不仅国际品牌要积极正确的应对，我们也应该乘机认清国际品牌，将其放在恰当的位置上，而不是奉若神灵。

　　另外，日本驻华大使馆曾就SK-II问题化妆品召开新闻发布会。在回答记者有关“出口中国的SK-II化妆品是否与日本国内所售有差别”的问题时，日本大使馆相关负责人表示“存在成分和颜色方面的细微差别”。

　　从中我们可以读到的恐怕不只是“存在成分和颜色方面的细微差别”，而是更深层次的差异。这个差异不仅是国际品牌危机频发的重要因素，而且，处理不当将成为更大规模国际品牌危机的导火索。公道自在人心，这句话不会错。

　　其四，品牌信任危机。

　　品牌本来是要为消费者“谋福利”的，如今却成了侵害消费者利益的“罪魁祸首”。中国消费者的品牌意识本来就比较若，近几年正在逐步增强，但是一连串的国内外大品牌的危机，如雀巢、光明、哈根达斯、华源等等，仿佛越大的品牌越令人担心，这个现状让消费者如何去信任品牌?知名品牌尚且如此，其它品牌又会是怎样的情况?

　　左也不是，右也不是，消费者又该如何选购商品?尽管现在不至于爆发大规模的品牌信任危机，但是这样的现状的确堪忧。当然，不管怎样，这归根结底是人的因素，人性中“恶的元素”如果得不到有效遏制，则会有更多的品牌产生危机。远卓品牌策划机构提出，品牌即人品，这个时候，很多企业都应该把这句话挂满公司，以警示公司的每一位员工。

　　各大品牌们，跳出SK-II危机来看危机吧，也许你的品牌正处于危机的边缘。善有善报，恶有恶报，不是不报，时候未到，请照顾好自己的品牌吧!

CIO信息技术管理者要学会“三跳”

Wed, 04 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　CIO的职责是什么? 1981年，美国波士顿第一国民银行经理William·Synnott和坎布里奇研究与规划公司经理William·Grube二人共同合著的《信息资源管理：80年代的机会和战略》中，首先给CIO及其职责下了一个明确的定义：“CIO是负责制定公司的信息政策、标准、程序的方法，并对全公司的信息资源进行管理和控制的高级行政管理人员。”

　　早在上世纪80年代，美国政府就率先设立了CIO制度，后来在企业中逐步推展开来。CIO直接参与企业高层的决策和管理，全面负责企业信息资源的管理、开发和利用。而中国的CIO制度似乎姗姗来迟，四五年前，只有在全球著名企业的中国分公司中才设立了CIO。

　　2006年7月，中国人寿保险股份公司开创性地设立了CIO职位，让业界颇为震撼。刘安林，原信息技术部总经理，在同年9月5日中国人寿的媒体见面会上，第一次以公司CIO的身份与董事长和其他高管一起接受媒体采访。对刘安林而言，从信息技术部总经理到首席信息官，绝不仅仅是个人身份的提升，而标志着中国人寿正在形成有效的信息化治理结构。“公司董事会和经营决策层决定要设CIO这个角色，表明了高管层重视IT在企业经营管理中所发挥的作用。”刘安林说。

　　清华大学MBA毕业，现仍在职攻读北师大风险管理专业博士的刘安林，还兼任中国信息化推进联盟IT服务专业委员会专家顾问、保险标准化委员会委员，在大大小小的CIO沙龙或行业交流会上，经常能看到他的身影。在不断地学习和交流，以及十几年职业生涯的沉淀中，加深了他对CIO这个职位以及信息技术的理解。近期，CIO INSIGHT的记者采访了他。

　　CIOI:中国人寿在2006年7月设立了CIO职位，使你成为了国字号背景企业中的第一个CIO，这是否标志着未来IT在中国人寿不再是一个服务型的部门，而将占据战略性的地位?

　　刘安林：我个人认为，设立CIO是企业对于IT发挥的巨大作用和价值的一种最好的认可。这标志着企业的掌舵人具有远见卓识，他知道企业应该有CIO这样的角色更好地发挥IT的作用和价值，同时企业未来的发展形势是和企业高层对于IT的认识程度密不可分的。在中国人寿，IT部门一直受到公司领导层的高度重视。例如公司上市后，重新梳理了薪酬和激励体系，总部的所有部门都被划分为一类或二类，信息技术部就和财务以及精算等核心部门同时被划分在了一类。另外，从信息技术项目的立项、资源的获取，包括资金的来源以及人力资源的支持等，在这些方面我们基本上都是“绿色通道”，得到了公司领导层最大的支持。

　　大家现在都在谈业务和IT的融合，虽然这个话题比较老，但是它是CIO日常工作中面对的一个基本话题。在担任CIO的这一年中，对这个话题你是否有了新认识?

　　2007年年初，在某家知名IT媒体的活动中，我的演讲题目是有关IT和业务融合如何实现商业价值。我认为业务和IT的真正融合应该是从四个层面展开的，即理念、战略、价值链和行动。只有在理念上加以宣导、行动上加以配合、价值链上加以协同、战略上加以融合，才能形成强有力的IT执行能力。

　　IT究竟应该具备哪些能力?我认为至少应该有以下四种能力：创新超越能力、应用服务能力、风险控制能力和资源再生能力。这四种能力的形成，将会更好地发挥IT的辅助、支撑、引擎和盈利四大作用，最终通过IT作用的发挥创造企业的商业价值。中国人寿之所以这几年能够取得快速的成长，和IT的进步与发展是密不可分的，当然也是和业务与IT的协同与融合密不可分的。

　　IT是盈利中心还是成本中心一直是业界争论的焦点，但是，对此一直没有一个公认的衡量标准。你觉得信息技术部门是否能够成为盈利中心，它如何实现盈利呢?

　　我认为在一定时期，从一定程度上讲，IT可以成为盈利中心，也应当发挥它的盈利作用。例如，过去我们在标准化特别强的设备上，采取了公开招标的采购方式。但是，对于某些高端设备，并不适合完全意义上的集中招标采购。于是，我们采取了折中的方法，比如在高端设备上，以IBM、Sun和惠普这3家为基础，从中提取某些公共的参数值，从而建立一个统一的评判标准;再以这个标准为基础，做某些运作上的改革，例如剔除中间环节，直接跟原厂商合作等。这样，不仅使技术服务水准得到了进一步提升，而且还大幅度地降低了采购成本。对于一个企业来讲，成本的下降就意味着利润的增加，就意味着盈利和回报的提升，从而发挥了企业IT部门的盈利作用。

　　毕竟中国人寿是以保险为主营业务的，IT的盈利作用在公司整个盈利模式下有哪些具体的体现呢?

　　中国人寿的盈利模型就是一个间接和直接相结合的模型。所谓直接指的是保险企业经营的利差、死差和费差。利差是和资本市场以及货币市场直接关联的;死差是和保险经营直接关联的，如果经营得不好，很多非标准体、带病体、次健康体的个人就会买入保单，死亡率就会超过公司的预期，公司就会入不敷出;费差体现的是企业管理的水平，如果管理得好，成本就会下降，保费就有结余。其实，我们看来，IT也有类似的差值，这就是贯穿在直接模型背后的间接模型。如果IT作用发挥得好，风险控制就会加强，管理能力就会提升，企业经营效率就会提高，毫无疑问，盈利就会增加。因此，IT在公司整个盈利模式下发挥着重要的、积极的间接作用。

　　当然，企业应用IT也会面临相应的风险。关于IT风险，我认为主要包含以下六种：由于治理不到位产生的管理风险;由于资源不到位产生的运维风险;由于人员不到位产生的道德风险;由于教育不到位产生的素质风险;由于认识不到位产生的决策风险;由于环境不到位产生的技术风险。

　　通过以上所述的直接和间接相结合的盈利模型，可以清晰地感受到IT部门和业务部门已经变得密不可分了，在这样的体系里，需要技术人员在第一时间了解业务部门的需求，这点是如何实现的?

　　通过推行以下四种制度，我们的技术人员可以做到以最快的速度了解业务部门的需求。第一，IT联系人制度。比如在全国众多的机构里，我们挑出80个有代表性的大中城市，由总部的信息技术人员直接面对他们，定期进行访谈和沟通，了解他们的具体需求，例如他们需要怎样的IT技术和支持。同时，我们还会在总部的25个部门里面建立我们的定点联系，采取特有的工作方式，例如每周在提供日常服务和支持的同时，密切关注和收集他们的业务需求。当然我们也会采取其他方法关注业务部门的体验和感受，只有这样才能保证我们收集到的需求是相对准确和及时的。

　　第二，驻场服务制度。过去我们总是被动地等待，就像火警一样，发现了问题，才提供急救式服务。要做到IT与业务的融合，我们就要改变这种被动模式，要变成巡警，主动地巡查，给业务部门提供及时、到位的驻场服务。

　　第三，首问承报制度。驻场服务的前提条件需要首问承报制。过去我们常常说要做“首问负责”，后来我们发现这种制度执行起来有困难，因为有些事，虽然某人被首问了，但是该问题不在他的职责范围内，他无法给出解答，如果这样还要问责该人，就会出现慢报、漏报或不报。于是，我们现在改成“首问承报”，即如果你被首问，能够解决的问题则立即解决;如果不在

　　职责范围之内的，则必须立刻报告，这样就分解了首问人的责任。

　　第四，限时办理制度。如果不限时办理，基层工作等不及，耽误了工作是要追究当事人的责任的。当然，我们也会通过“三优激励”—激励优秀部门、优秀团队、优秀个人的制度对绩效优异者给予奖励。综上所述是中国人寿的IT执行力框架体系的雏形和基本点。

　　未来，中国人寿在信息化建设方面还有哪些新规划和策略?

　　首先，我们想通过架构整合实现资源的整合，即构建一个大集中、大平台、大运行和大服务的框架体系，为把中国人寿打造成国际顶级金融保险集团而努力。为此，我们在北京和上海拟建两大全国数据中心。现在，数据中心的咨询和设计工作正在进行中。然后，我们在2008年将开始全面启动建设工作。

　　第二，虚拟化IT建设。过去只是谈虚拟化IT资源，实际上有很多东西我们都是可以利用网络无界和沟通无限来做虚拟化的。比如，现在来看，我们在某地单点的IT人员绝对数量是不足的，有没有办法把中国人寿全国1600多名IT人员的作用发挥出来，这就是虚拟化IT组织，即构建虚拟化的IT开发团队、虚拟化的运维团队、虚拟化的技术支持和保障团队等。

　　第三，我经常讲规范管理实现的是精准服务。及时、到位的服务才会更有效果。IT执行力框架体系就是以制度为基础，以管理平台为手段，以首问承报、限时办理、驻场服务、IT联系人、责任追究和三优激励为支撑的一个执行力框架体系，以此来确保各项工作落实到位。这是未来一段时间，中国人寿的信息部门要坚持和推行的四大框架之一。

　　你作为中国人寿第一位CIO，发挥的作用是有目共睹的，同时大家也看到了CIO这个角色对于企业的重要性，在此，你能不能给那些还没有设立CIO的企业或是有志于成为CIO的IT经理一些建议?

　　我现在的头衔是CIO，能不能做出表率、能不能获得更大的成功、能不能无愧于这个头衔，还有待于时间和实践的检验。如何能够促成一个企业设立CIO，我想其中包含了多种因素，还要看大环境是否具备相关的条件。当然从另外一个角度来讲，可能与企业自身的IT作用发挥得是否到位也有很大的关系。所以，我想对那些信息技术管理者提出三点建议，即实现“三跳”。

　　首先，你必须学会跳出技术看技术，这就是我刚才为什么谈了很多关于融合的问题，你只有站得高、看得远，才能走得更远;

　　第二，要学会跳出局部看整体，如果说我是负责做业务系统的，我只看业务系统，不关注财务系统的话，就会形成诸多的孤岛现象;

　　第三，要学会跳出近期看长远，要能预见今天的投资、明天的结果和未来的回报。当然要实现以上“三跳”还需要一个学习过程。

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管理者必备的领导力三要素

Wed, 04 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　无序的管理，即使你忙得焦头烂额，也不一定有好结果。只有设立清晰的目标，增强与员工之间的沟通，彼此间建立信任，才会取得事半功倍的效果。而这几要素，现在成了有效管理的基石。

　　西西弗斯是古希腊神话中冒犯了上帝的一个国王。他受到的惩罚是在地狱里把一块巨石推上一个陡峭的斜坡，看着它滚回山脚下，然后不断重复这个过程。

　　古希腊神话对地狱的描述很像现代员工们的生活状态：整天忙于那些毫无意义且看不到尽头的工作任务。太多的公司就像在一个真空里运营，不仅雇员，甚至他们的上司也不知道什么是有价值的。工作迷失了方向，员工们只是按惯性前行，很快就不知道自己身在何处了。

　　设定清晰的管理目标

　　虽然领导者不能经常改变组织的任务，但他们可以通过设定清晰的组织或团队目标来改变员工对工作的态度。通过明确任务目标并努力实现理想的结果，有效的领导者会让工作充满意义和目标清晰。任务仍是原来的任务，但它在员工心目中的重要地位却大幅提高。

　　以医疗行业为例。与其他行业不同，医疗行业的有利之处在于，具有基本令人满意的固有目标：许多人选择该行业工作是为了帮助别人生活得更好，此外很少考虑其他什么更为高尚的目标。即便如此，那些能让员工和患者达到最大满意度的医疗组织，也会努力培养一种强烈的使命感和目标意识。

　　在一个拥有60多家医院的医疗组织中，领导者定期进行调查，询问员工“使命和核心价值观是否使你的工作变得更有意义”。该组织将目标和价值观融入整个组织的招聘程序、员工评估和战略计划之中。组织的日常工作完全围绕其使命和价值观进行，因此该组织在此问题上的全国满意度百分比出现了重大飞跃：从2002年的35%上升到2004年的61%.

　　无论所卖何物，也无论所在何处，所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的使命，而且要讲清楚如何将所有重要的使命，落实到团队和每个人日常工作的具体目标中去。

　　但奇怪的是，许多领导者在制订出公司价值观后，就将其束之高阁，并未在实际工作中真正落实。一位领导者曾经告诉我：“我们已经印制了工资卡，每人都有一个。每个会议室中都张贴了印有公司价值观的海报。”但还会出现员工行为与组织确立的价值观不一致的情形，领导者对此颇感疑惑。我们发现，虽然设立目标是个基本的管理技能，但实际上能真正做到这一点的领导者非常少。

　　优秀的管理者会将员工的目标和公司的目标紧密相连。而这种联结就是领导力——一旦发生，成效非凡。事实上，一个清晰明确的目标具有相当惊人的威力，以至于成了许多传奇故事的中心。几乎所有的文化都曾创造过关于探险之旅的神话故事：身处险境、令人绝望，但最后成功到达。而英雄们之所以不惜代价，甘冒风险，就在于他们心中存有崇高的目标。

　　与员工坦诚沟通

　　在20世纪90年代初期，我曾读过位于落基山脉的某能源公司的一本员工杂志。其中一篇文章谈到：公司新上任的CEO透露，他赞成与员工沟通时贯彻“必须知情”政策;但同时他又认为，告诉员工们任何与他们具体工作无关的信息会分散其注意力，同时也是浪费时间。

　　我当时猜想，他在这个职位上最多能做一年的时间，但实际上他做得更短。到他离开时，整个能源公司的经营混乱不堪。

　　更有趣的是，管理咨询公司最近在336个组织中所做的一项员工调查显示，只有1/3的员工知道或理解他们老板的经营战略。乍听起来，似乎没有什么大不了的，但是许多人并不知道，不让员工知情是导致被调查员工不满的最大因素。

　　高层领导的工作不是独占全部或大部分经营战略，他的工作是与员工沟通公司目标并激励他们去完成。对基层管理者同样应该如此。必须对员工的能力给予一定信任，这对许多人来说是一个基本要求。

　　通用电器的前CEO杰克。韦尔奇对此给出了很好的解释：“我认为任何一家公司都应该想方设法让每位员工的大脑都运作起来，如果你不时刻考虑如何让每位员工更有价值，你将没有机会取胜。什么叫可替代资源?什么叫被浪费的大脑?什么叫无关人员?什么叫愤怒或厌烦的劳动力?说这些是没有任何意义的。”

　　善于与员工们坦诚沟通的领导者基本可以不利用权力和威胁就能使企业有条不紊地运作。正如德怀特·艾森豪威尔所说的，“你不能靠敲打人的头来领导——那是侵犯不是领导。”

　　当然，领导者也可以在其他层面上进行沟通，比如借助榜样、姿态、决策、重视和赞赏的事物、予以奖惩的事物及自身行动等。但是有一件事他们不能做，那就是呆在办公室里发号施令。没有坦诚的沟通，管理者便无从管理好员工。循序渐进地进行坦诚的沟通，会为你以及你的员工或你的公司开启成功之门。

　　以DHL这一世界上最大的快递公司为例。几年前，公司意识到它需要采取一些特别举措来巩固它在美国的地位并扩大美国市场的份额，当时它的市场占有率仅排第三。于是公司确定了“传奇顾客服务”核心战略，并随后导入了“由我负责”的广告推广活动。在实施成功战略和成功营销活动的同时，DHL认识到只有员工们真正树立起特殊顾客服务的品牌意识，这些战略才会获得真正的成功，因此公司让所有员工都参与其中。

　　“只要我们得到的是公司的同一指示，那么每个部门、每个区域在设定自己的目标上就都有发言权，”DHL人力资源部全球执行副总裁斯科特。诺斯卡特说，“应该让所有人参与其中，应该确保每个司机、管理者及员工理解这一目标，这对战略绩效和最终成功至关重要。”

　　如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美国的运营收入也大幅增长。无论是对DHL的未来发展，对DHL的管理者还是世上其他任何企业而言，坦诚沟通都是迈向成功、成为行业领袖的关键所在。

　　通过交往建立信任

　　信任往往被视为人们相互交往的品质，而不是领导技巧，这是一种错误的认识。事实证明，信任是商业中的核心概念，它甚至可以影响一个国家的经济增长。

　　克莱蒙大学(Claremont)经济学教授保罗·泽克发现，在一个社会中，信任可以鼓励投资，减少交易费用。在一个人们相互之间信任度不到30%的社会里，贫穷会明显增加。

　　这对一项业务和一个团队而言同样适用。在一个人人都信任其领导者的组织里，员工会给予组织更高的回报。当一位员工认为管理者真心为他着想时，就将激发他最大努力投身于工作与企业中，这将会带来更高的敬业度，从而提高企业的利润率。

　　哈佛商学院教授路易斯·巴恩斯将信任现象描述为互惠的理论：简而言之，人与人之间总是投桃报李。对希望在组织中建立信任的管理者来说，这意味着他必须尊重员工，倾听他们的意见和建议，公平地对待他们，关注组织整体利益而非个人成功。

　　这是一个让人难忘的品质清单，对我们多数人来说，要具备这些品质或许有点强人所难。我们发现，如果领导要建立与员工之间的信任，他就应该经常出现在员工的面前。经验也表明，解决常见的信任问题的一个非常简单的方法就是离开办公室与员工们打成一片。在举办组织改进研讨会时，我们总是惯例性地问：“你与你的老板在改进彼此间沟通与信任上最大障碍是什么?”几乎没有例外，员工们的第一反应总是“我从没有见过他，他总是在开会”。

　　这正是某个美东海岸组织中存在的问题，该组织的员工调查结果显示，高层领导的信任度得分非常低。从随后进行的专题调查中了解到，该组织的CEO很少离开他的办公室，他与员工间的沟通都是通过电子邮件进行的。员工们对他的评论一般是，“他每天早上坐着豪华轿车来上班，到达第四层，然后我们就再也见不到他了。”员工们如果连CEO办公室的那个人是谁都不知道的话，怎么期望他们能与高层建立起相互信任的关系呢?那位CEO如今已经离开该组织了。

　　而另外一家公司，在首次调查中，信任分数很低。然而，该公司CEO立即对该结果给予重视，并召开所谓的“市政厅会议”，实际上就是一个自带食物的午餐会，但员工们却有了与总裁们谈话的机会。他同时还要求所有的副总裁都要与本部门或其他部门的员工进行交流。结果在第二次调查中，领导者的信任分数大大提高，员工的满意度也得到了很好的改善。

　　信任是一个复杂问题，但我们完全可以简化解决。构建与员工间的信任关系，先从领导者多露面开始。这是一个起点——一个能引起人们关注和欣赏的起点。

　　出处：IT时代周刊

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管理者如何善待“逆才”？

Wed, 04 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　常有人撰文论述逆向思维，很少有谁提及“逆向人才”。其实，逆向思维多发自“逆向人才”的头脑，既然有逆向思维，怎会没有“逆向人才”呢?

　　具有逆向思维的人，思考问题往往好独辟蹊径，分析问题常常见解独到，善于提出与众不同的观点。思维上的逆向，又促使他们品格上的“逆性”、行为上的“逆态”的形成，成为“逆才”。“逆才”多不完全信奉上级的指示，不拘泥于领导上的老皇历，好在工作中翻新花样，标新立异。正因为如此，他们有时难免表现得固执、自负甚至恃才傲物，难以迎合领导的心理、顺从领导的意图。

　　有些领导喜欢顺从听话的人，对爱自作主张、好顶撞上级的“逆才”常疏远之甚至弃而不用，从而导致一大批确有真才实学和发展潜力的佼佼者受压抑、遭排斥、被埋没。在世界各国争抢人才的当今时代，这种歧视“逆才”的现象理应得到彻底的改变。

　　不要以为凡是“逆才”，都属于对立面，都是有敌意的。殊不知，“逆”中有“敌”，“逆”中亦有“友”。“逆才”未必都是正义事业的叛逆者。在许多情况下，能够倾吐逆耳忠言者，往往正是表里如一、襟怀坦白、才华出众的能人贤士。唐朝贞观年间的谏议大夫魏征，就是一个典型刚正不阿的“逆才”。他经常针对唐太宗的缺点和错误犯颜直谏，多次让唐太宗下不来台。他于贞观十三年所上《十渐不克终疏》，尖锐地指出唐太宗十个方面的过错和缺点，令唐太宗非常尴尬。可唐太宗一直将魏征作为难得的贤士善待之，重用之，甚至于尴尬之后，将《十渐不可终疏》列诸屏风，朝夕瞻视，以作为当朝执政的座右铭。正因为有魏征这样的“逆才”贤相辅佐，唐太宗才坐稳皇帝的宝座，使唐王朝有了贞观盛世的出现。魏征死后，唐太宗思念不已，叹息道：“以铜为镜可以正衣冠，以古为镜可以见兴替，以人为镜可以知得失。魏征殁，朕亡一镜矣!”

　　一味顺从顶头上司的人，也不一定就与领导者志同道合。顺从的背后，不见得不隐藏祸心。春秋战国时期，齐桓公的近臣竖刁为取悦桓公，自宫为阉人，服侍桓公极为周到;易牙为取悦桓公，不惜杀了儿子，做成羹汤献给桓公;开方为取悦桓公，父母死了也不回家奔丧而臣于桓公。竖刁、易牙和开方对齐桓公可谓顺从至极，他们也因此得到了齐桓公的信任和重用。可等到齐桓公年老体迈、卧床不起时，竖刁、易牙和开方三位奸佞之徒一改往日的顺从，欺上瞒下，胡作非为，最终酿成齐国内乱。结果，曾先后灭掉三十余国，“九合诸侯，一匡天下”，位列五霸之首的齐桓公不仅丧失了霸主地位，还落得“其身被囚，食粥不得，病饿而亡，尸腐蛆生”的悲惨结局。

　　人们常说“人言可畏”。其实，对领导干部来说，听不到人言，听不到群言，特别是听不到“逆才”的逆耳之言，那更可畏。要成就一番正义的事业，切不可错待刚正不阿的“逆才”——对他们提出的不同的意见，只要符合实际，只要对改进工作、发展事业有利，即使再尖刻、再刺耳，也应认真听取、虚心接受。他们只要主流不偏、本质不坏，能干事、能干成事，即使不顺从领导，顶撞了领导，也应予以理解，也应放手使用甚至重要。在进一步开创改革开发新局面，全面建设小康社会的今天，尤其应这样。

　　来源: 成功学课堂

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做一个合格的管理者

Wed, 04 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　改革开放发展到今天，要求企业中的管理者的增强自我管理意识，全方位提高个人的素质。总之，应必须具备以下基本素质：

　　1、大公无私的奉献者。合格的管理者应该是能够吃苦耐劳、大公无私的人。而有的人尽管能力较强，但如果让他多做些工作，他就讨价还价，只顾个人利益和短期利益;或者工作稍有成绩，就想回报，一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众的信赖，尽管有时他显得很聪明，但往往只是“小聪明”而已，从而不能成为合格的管理者。

　　2、坚持真理的忠诚者。合格的管理者对企业忠诚，办事认真，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。他们是企业的骨干，是中坚力量。而“墙头草、随风倒”，耳根儿软的人，跟人跑、不讲原则的人，不可能成为合格的管理者。

　　3、善于团结的合作者。合格的管理者在实际工作中协调组织能力强，善于同舟共济、情感沟通，理顺人际关系，凝聚力和向心力强。实际工作中的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来取得。而自身能力再强、不善于和别人进行情感沟通、不合群的人，不可能成为合格的管理者。

　　4、处世果断的管理者。合格的管理者善于独立思考问题，并善于发现处理萌芽状态的问题，善于用有价值的独特见解果断处理棘手的问题。而那些事事都要向领导请示、回报的人，不可能成为合格的领导者。

　　5、勇于创新的开拓者。合格的管理者属于实干家、活动家，办事能力强，工作中敢于大胆设想、标新立异、另辟途径，开拓能力卓越。而那些因循守旧、只愿凭老经验办事、不远创新开拓的人，不可能成为合格的管理者。

　　6、善于学习的思考者。合格的管理者肯与学习、善于学习，善于从书本上、从别人的经验教训中总结经验、吸取教训，勤于思考，提出适合本单位实际情况的方法、步骤来。而不善于学习、思考的人，跟不上形势，不可能及时了解外界情况，会重复别人犯过的错误，容易犯经验主义、机会主义的错误，不可能成为合格的管理者。

　　7、心胸开阔的大度者。合格的管理者心胸开阔，宰相肚里能乘船，处世大度，善于与不同见解的人和平相处，遇事不惊，积极稳妥的完成各项任务。而心胸狭窄者，钻牛角尖，处处计较，无理搅三分，有理不饶人，不可能成为合格的管理者。

　　8、知错就改的奋进者。合格的管理者再犯过错误、失去某些尊严和荣誉后，并不气馁，知难而进，迫切希望挽回损失、重新恢复应有的尊严和价值，“戴罪立功”。而一些人取得成绩沾沾自喜，犯了错误灰心丧气，破罐破摔，不可能成为合格的管理者。

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改善企业管理的三十二条思想

Tue, 03 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　一、培训应是有需求(个人或者组织需求)才培训，培训要注意差异化和培训效果，“有付出，没有收益”的事情，只有不懂经营管理的人才会干。

　　二、培训不能仅仅因为有费用预算，应该统筹安排，兼顾企业与个人长远的发展，以企业发展为主。

　　三、培训可采取公司和个人各承担一半的方式，因为担任某职位，必须具备相应资格和能力，因此个人一定要承担费用，然后才能享受公司福利，培训是公司给予的福利一种。

　　四、常规培训，应尽量利用内部人培训，但支付费用应达到一定标准，管理应严格，培训完要考试;专业培训则必须聘请外部专家或者学院教授;同时也可采取走出去培训的方式，选拔青年才俊赴大学接受正规专业培训。

　　五、任何时候，都要注意全方位树立为公司科学省钱的概念;对于费用的管控，大额费用必须由核心主管审核，其它费用可根据需要或定期进行汇总审核，想方设法为公司省钱，想方设法提高经营利润水平。所有利用费用管控便利而导致贪污的个人，都必须予以清除和淘汰。

　　六、企业组织的运行必须从被动低效向主动高效转化。

　　七、管理应抓住核心;管控关键流程，关键指标考核;抓大放小，依靠监督、责任和机制约束;重点做好中高层干部的管理，并且平时注意培养替代干部，梯队人员;整体的经营控制与单项控制相结合;明确审批流程与审批时限;各部门主管要履行和担负责任，签下的责任状，必须内容详细，数据与事实描述清楚，有相应的约束机制。充分付予权力，权力、责任与利益紧密挂起钩来，非重要事情，不能事无巨细，都往上报;各职能部门主管要有考核指标，弹性指标与非弹性指标相结合。

　　八、企业的激励、创新和治理应达到以下目的：工作轻松、快捷可控、减少政治内耗、审计监察、重大人事调配、市场高度认可。

　　九、各经营单位必须自负盈亏，薪酬绩效应注重激励性;职能部门可考虑适当提成，有一定比例奖励，注重稳定性。

　　十、我们要为每一位组织成员都建立起科学的资产负债表，其薪资水平按照以下标准：高效低耗高收入;低效高耗低收入。

　　十一、组织每一个人的工作，应该有周报、月报、季报和年报;平时做好工作日志;随机调查，确保真实性，坚决反对弄虚作假。

　　十二、在国内企业工作的感觉是：不能仅仅顾忌内部人的面子，要看市场的反应和效果。市场才是检验我们工作成果的唯一标准;任何人先做好事情，再谈条件和待遇。

　　十三、我们要想着干一番事业，不能仅仅想拿较高的工资，我们都要有“我就是千里马”的想法;敢于开创性地工作。

　　十四、“知人善任”是很关键的工作，用好一个人是管理者和领导者最大的责任;优良组织文化的形成，离不开科学管理，离不开灵活机制、充分授权和对人的信任。

　　十五、每个人都必须按照协商要求适时完成任务，优秀的人从来不找借口，并且敢于承担责任。

　　十六、用之则留，不用则去，不愚忠，实现智力资源和人力资源的价值最大化;不能充分发挥个人创造性和能动性的人，即使真是天才，也只会给企业发展带来阻力，因此我们不能自持才能卓著而趾高气昂，更不能消极放纵。

　　十七、真正有才华、有能力的人，不会甘于永远沉默，因为他清楚，每一个人才的成长，耗用了相当的社会资源，占用了相当多的机会，而浪费资源的行为和思想都是极不负责任的。

　　十八、优秀人才可以暂时委屈，但长期不可能;对于所有的人如果都按部就班去提拔，再加上打压和排挤，会导致忠诚于企业并且可以为企业所很好使用的关键人才流失;(如牛根生的蒙牛兴起与郑俊怀的伊利之间的故事)

　　十九、一般优秀的人才成长途径是：给他的工作和责任，一点点加重，经过考察期过程后，给予全方位的信任、重用和充分授权。

　　二十、我们深知谋生的艰难，当然也更知道老板运营和管理一个企业的艰难，我们更应该找到如何走出经营艰难的路径和方法，甚至于在经营艰难时炼就极具战斗力的尖兵和精兵。

　　二十一、优秀的人，他绝对能够换位思考，善于接纳别人意见和建立良好的人际关系。

　　二十二、利润等于企业综合创新力所带来的价值减去平均进步所创造的价值的剩余。

　　二十三、改善企业组织的管理，要从显而易见处做起;从最初的被动强制改善到养成良好习惯，管理者和领导者应发挥引导作用，真正做到以身作则，打铁还要本身硬。

　　二十四、人力资源管理和领导者对于所服务的企业，他所能创造的最大的价值在于发现企业中杂陈于荒芜状态的天才人物，或者为企业引进这类天才，并且为他扫清障碍。

　　二十五、企业中天才级灵魂人物带给企业的价值和影响力是深远而巨大的，而且也只有这类管理天才才能带领企业走出困境，走出低层次竞争的泥坑。

　　二十六、永远保持谦虚谨慎，永远不忘记伟大梦想;永远保持自我反省和自我改善;永远保持空杯心态和强劲的学习力;学习力是决定企业竞争胜负的关键。

　　二十七、我们只有科学地用好了企业内部的每一个人，才不会让企业的人力资本经营变成负资产，才不会成为竞争对手企业的培训基地和黄埔军校。

　　二十八、培养属于企业自己的精英人才团队，招聘空降兵不能解决企业永续经营和持续发展的问题，而我们国内企业现在还缺乏这种机制和体制。

　　二十九、我们要多多培养具备全局观和系统观、认同企业文化、品德高尚、敢挑大梁的领导干部。

　　三十、敢于突破，敢于超越，敢于竞争，在保持企业活力的基础上创建和谐型组织。

　　三十一、我们在做好当前工作和日常运营管理的同时，要花费相当的时间考虑创新和突破。

　　三十二、卓越如索尼这样的企业，尚且要不断创新，不断解决问题，我们国内企业能不深刻反省吗?

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决策是做选择题

Tue, 03 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　在明确目标、清楚优先级的前提下，至少应当考虑三个都可以达到目标的可选方案之后再作决定

　　当我刚开始去日本工作的时候，我跟我的团队讲：我做的任何决定都可以因为你们提出来的一个更好的可选方案而改变。他们听了觉得不可思议，因为他们以前传统式的日本经理都是说：这是我的决定，你就撑到底，不管对不对，就是做到底。

　　决定只是用来达到我们的目标的资源分配而已，我们的目标是不改变的。在IBM亚太区，我十年带领了五个部门，我的目标都是一样的，就是超越IBM的财务指标、提升客户的忠诚度、提高组员的士气。

　　能够顾到这三项，就相当好了。当然，带领不同的部门，达到目标的方法、角度并不相同，这些方法是随时可以改变的。这就是为什么世界会一直进步，因为我们愿意改变，因为我们愿意突破自己，我们愿意创新，我们愿意改变自己过去的决定。

　　什么是最好的可选方案

　　就可选方案而言，第一原则就是创新，如果不创新，就是没有进步;第二原则是，不同的可选方案在本质上应当有差别。这两个原则如何理解呢?

　　我有一位MBA的学生是出自医生世家，从小父母就培养他做医生，但是他因为看到家里的亲人每天上班，都是去看生了病的人，他就决定自己长大以后，上班要看健康的人。当他向父母争取学商时，他强调要求父母给他选择的自由。他的父母非常困惑地回答他，我们怎么不给你自由?你有那么多的自由选择，你可以学内科、外科、耳鼻喉科、眼科、脑神经科、骨科、精神科等等，选择太多了。

　　这说明一件事，我们每个人都是井底之蛙，对一个在医药井里的青蛙，外科、内科在本质上是不一样的，是有很大的差异的，哪知本质上更大的差异是医药与土木、历史、天文、物理、音乐、厨艺等学科之间的差异。海阔天空，直等到我们跳出自己的井，我们才会发觉，还有很多不同的井，还有很多不同的青蛙。青蛙之外，还有很多不同的生物。当然，这位MBA的学生，未来职业的最佳选择，可能是医与商的合并。我们不要把每个选择都当“是非题”来做，比如，是念医还是不念医?要跳出“是非题”的框架，做“选择题”。

　　最好的可选方案，常是许多创新想法的组合。创新常是被逼出来的，很多人都是在情急之下想出突破的点子的。我们通常认为创造性就是要凭灵感，但是有很多的研究证明，创造其实是一种锻练，其中有三分之一的灵感和三分之二的纪律。

　　创新就是要逼自己去探索什么是不可能。如果我们不逼自己，或者直接接受很显而易见的答案，我们就没有办法创新了。很多创新小组其实都是在一个多元化的组合之下，经过很多轮脑力激荡产生创新思维和产品的。一个创造性的团体需要组员在能力、技巧、知识、文化、思维方面有相当大的差异，这就是为什么国际化的公司刻意地建立多元化的团队，以便更有创造力。有的时候，团队会故意邀请一些异类、顾问等外来的人来挑战自己的思维方法。其实，在别人是一个很通常的想法，到了我们这里，就觉得很新奇。作为领导，就应该给大家充分的空间，不接受显而易见的答案，而要坚持一下，坚持研究一个机会，直到我们能够想出更创新的方案。

　　如何制造可选方案

　　在制造可选方案的过程中，不要一面制造，一面评估，这样会抹杀许多创新的想法。我们要先注重数量，再考虑质量。没有数量，很难提炼出质量。先尽情地胡思乱想，制造很多创新的想法，本质上不一样的想法，到了客观推理的那一步，我们会很客观地评估，选择可行的方案。

　　激发想象力的方法中，我最喜欢的方法，叫反溯法。因为所有的决定都是关乎未来，其实最好的一个方法就是走到未来。设想五年之后，我的确成了全国第一品牌的童装，那么，今天我做了什么决定，能使我五年内达到我的这个目标?或者反过来说，五年之后，我不但没有成为中国第一品牌的童装，事实上我的公司破产了，那么，我今天到底是做了什么样的选择和决定导致这样的后果?还有联想法，就是看看别的行业的方案可不可以用在我的领域里。比如，我是不是可以借着别人卖牛奶非常成功的例子，用于卖童装?在其它的国家成功的案例或突破点，是不是可以试用在我现在的环境里?

　　想象力需要集思广益，我们必须给团队想象力的气氛和空间。在可选方案的阶段，在脑力激荡的过程中，我们一定要延缓评估，避免批评，鼓励乱想，挑战权威，强调方案的数量，而不是质量，然后时刻记录各种想法。在脑力激荡的过程中，领导可以刻意不参加,以免因领导表示了个人的想法而阻止了团队的想象力。我们要小心创意的杀手，比如：这个不会被批准的，不会被接受的;这不是你的事，不是我的事;很多年前我们尝试过，没成功;现实一点吧，别开玩笑了;这个很不错，对别人很适用，但对我们是不可能的;我们没时间去做这个事;这个做了牵扯太多了，不可能成功的;这会产生很多的问题——这些想法和说法都可能抹杀想象力。最后，最可怕的创意杀手，就是沉默——我不参与，我不去用脑筋，我不去挑战自己，我沉默。

　　如果没有更好的可选方案，我们就做不出更好的决定，因为我们最好的决定不会好过那个最好的可选方案。

　　脑力激荡会产生很多的想法，最佳可选方案常常是集思广益的结果，是多个创造性的想法的组合，能够有效地达到目标，又不会导致不能应付的负面影响。最常见的可选方案的错误，就是只有一个可选方案，大家就开始讨论这个方案可不可行，事实上我们争论的那个时间和精力，可以用来制造更多的可选方案，这才可能带来更好的决定。最好的可选方案可能是所有方案优点的组合。当我们有好几个可选方案之后，我们才有选择，才能说哪一个是最好的可选方案。

　　来源：《新智囊》　作者：王嘉陵

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体现差异化的领导风格

Tue, 03 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　在人本管理盛行的今天，人们对领导的管理风格也多有看法。从一般的感觉来说，一个能够宽容、充分尊重下属、有决断力等特质的领导，都是人们所期望的。这些特质在具体的场景中如何体现呢?理论上来说，领导风络要根据不同的情景来调整，譬如对于建筑公司之类的环境，往往需要用“胡萝卜加大棒”的方式来管理最有效，这时，领导如果用书生的方式来管理，会形成“秀才遇到兵”的无奈。对于知识分子的环境中，需要用更人性的管理方式来体现领导的特质，否则，会使得“众叛亲离”。在现实中，如果与人们交谈，大约都会这样说。

　　可是事实正是这样吗?

　　有一种可能让感到不可思议的观点，或者说听完之后马上会反对的说法，那就是对知识含量低的环境，人性化的领导更易得到大家的认同。对于知识含量高的环境，用非人性化的管理，领导更易得到大家的认同。我称之为差异化的领导，也就是领导风格正好与下属知识含量成负相关。

　　这个观点你可能不信，但信不信由你。不过如果你有心观察一下周围的领导，也许会改变自己的看法。这是一个有趣的现象。

　　在那些知识含量较少的体力劳动行业，人们谈起受尊敬的领导的时候，那些动不动就严历的领导并不受人推崇。人们对你回忆起某位领导如何平易近人，什么时候见到你都是面带微笑，大老远就会喊出你的名字，你有任何困难他都会主动听你诉说，与你分析并帮你解决。相反，对那些严厉的领导，动不动就是强制会反感。在知识含量低的行业，受尊敬的领导往往是“知识含量较高”的领导方式。

　　知识含量较高的智力行业，人们却往往相反。说起某个领导时，会更多强调，那人的说一不二。一个博士成批的单位，人们谈起老领导时，常常会谈到，那个领导的办公室轻易不敢进的，有事说事，想糊弄那后果非常严重。领导不听你解释，只要结果，容不得半点商量。

　　这些现象与我们平常的理解有很大出入，但却恰好印证了“根据不同情景进行不同领导风格”例子。知识含量低的体力劳动者，直来直去多了，也就直来直去。他们认个道理，只要道理讲通了，非常通情达理。知识含量高的智力劳动者，考虑问题常常力求全面，缺乏果断的特征，有失误了总期图用自己的智力证明一些失误的原因，这时，如果领导还是与其讲道理，结果通过辩论根本说不服不了对方，只会增加对方的反感。

　　这样的说法可能还不足以为信。你可以观察一下身边的受人尊敬的领导，也许你会发现知识分子堆中的领导，常常表现出的并不是纯知识分子特征，而更多的有点“商气”、“霸气”，讲起话甚至“直来直去”。在体力劳动者居多的行业，领导讲起话来总是要显得知识分子一些，动不动引经据典，象个知识分子一样，人们说那样的领导“理论水平高”、“修养好”、“没驾子”。

　　或许用一句常说话的，“领导嘛，总是要与大家不同”。

　　来源：价值中国　　作者：任俊正

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企业管理中的16种致命经理人

Tue, 03 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　1.偏袒下属类：没有一位员工喜欢自己的经理对某些员工有偏袒，因为这是不公平的。

　　2.不注意聆听类：如果一名经理丝毫不听从员工对工作的见解，员工将会非常失望，慢慢就会没有兴趣与经理谈论任何工作情况，使员工的积极性受挫。

　　3.报喜不报忧类：报喜不报忧并非一件好事，坏消息可避免使事情进一步恶化。当员工将坏消息报告领班时，经理大发雷霆或指责员工，这样会使员工不再把坏消息及时报告。

　　4.爱讽刺挖苦类：员工不喜欢经理用嘲笑的方法与他们讲话，在其他员工面前嘲笑讽刺一名员工会使员工没有面子，使员工自尊受损。

　　5.过分敏感类：对员工的一举一动都十分敏感的经理，会使员工觉得自己正确的工作受到怀疑，会对工作产生杯弓蛇影的心理状态。

　　6.犹豫不决类：很多员工说他们最讨厌的是每次向经理一旦请示，经理都拿不定主义，得到的答复都是待我们考虑一下吧。很多时候，这样的经理通常得不到员工的尊敬。

　　7.教条类：员工对教条式的经理十分反感，因为这类经理不善听取别人的意见，认为最好的意见是他个人的意见。其实员工提出的实际操作上的意见都是十分宝贵的，有建设性的，只要是好的意见，就应该接受。

　　8.武断类：许多员工发现经理很快下决定，而当他决定后，便不容易再改变了。所以员工都避免让这样的经理太快下决定，想法使他拖延下决定的时间，结果影响了工作。

　　9.时间管理不当类：当一位经理对时间管理不当时，员工经常发现自己的经理处理事情没有条理，而会直接影响到员工对自己的时间管理，对工作产生消极影响。

　　10.不懂运用职权类：许多经理得不到员工的尊敬、信任是因为他们不懂运用自己的权力，使员工觉得自己的小组不如别人，许多员工不喜欢自己的经理是弱者，在应发言时却不发言，而给其他部门强词夺理的机会。

　　11.难觅踪影类：每当员工遇到困难时，总是找不到经理，会感到十分迷惘。有些为经理了避免作出决定，往往逃避本身的工作。有一个常常无踪迹的经理比没有经理还糟。

　　12.缺乏信任类：信任是相互的，员工希望得到经理的信任，而当经理对员工的能力提出疑问时，员工便会大失所望。员工与经理之间应保持信任感，并天天保持这份信心。

　　13.缺乏组织类：缺乏组织的会使经理员工有混乱的感觉。许多员工认为与一位无组织能力的经理在一起工作是令人烦躁的。

　　14.缺少领导艺术类：有些经理往往忽视他所属员工的情感而不喜欢用客气的语调指挥员工，员工希望经理能以礼相待，保持自尊。

　　15.独裁类：许多督导认为一个成功的管理者需要运用强硬的手段才行。经理发布命令，而员工是不能在有疑问中执行命令的。这会使经理变得孤独无援，使员工不能对工作产生归属感，员工认为与一位独裁的经理一起工作是十分吃力和困难的。

　　16.粗言秽语类：调查表明，员工都指出他们不会对一个谈吐粗俗的经理有好印象。这不单是道德问题，用这种语言不能协助解决问题的。

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企业家的“阴阳配”

Tue, 03 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　“阴阳”的有机调和与平衡是企业高层领导团队建设的一个永恒真理。

　　“阴阳配”是中国企业家群体的一个典型特点，如华为的任正非和孙亚芳、海尔的张瑞敏和杨绵绵、海信的周厚健和于淑珉、格力的朱江洪和董明珠、娃哈哈的宗庆后和杜建英等等，正所谓：一个成功的男性企业家背后往往有一个优秀的女性事业伙伴。

　　首先，企业领导力是基于价值观的领导力，它源于企业高层管理团队具有共享的使命追求和核心价值观，从而形成企业统一的意志力。“阴阳配”容易促使企业一把手和二把手目标追求一致，价值观达成共识，能力个性互补，雌雄角色定位明确。因为女性想当领袖的欲望不象男性那么强烈，更容易认同魅力型男性企业家的抱负与目标追求，会心甘情愿做二把手，懂得妥协，忠诚感强;而中国很多企业“男男配”之所以到一定阶段会出现分裂，本质上是一个优秀的正常男人从骨子里很难完全去认同另外一个男人，一旦自我感觉所拥有的资源与能力与一把手能够势均力敌的时候，就绷不住自己的野心，管不住自己的欲望，最终要么与一把手决一雌雄，置换一下角色和位置，要么另立门户。其次，企业的领导力来自于高层领导团队成员个性互补、能力互补所形成的合力，《内经》指出：“阳化气，阴成形”，“阴阳”的动态平衡，推动机体的新陈代谢与持续成长。企业领导团队也是一个需要“阴阳”协调的有机体，男性企业家的野心、偏执、创新与魄力是企业生存和发展的“命门”(气门)，而与之相配的女性事业搭档的感性与柔性、韧性与细腻、忠诚与执行、低调与务实，是企业生存和发展的“命脉”。

　　中国的第一代创业型企业家的特点是：第一，有出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也拥有敢为天下先的创新精神与敢于承担风险的意识。第二，有非凡的人格魅力，有领袖的霸气，但往往过于偏执。而女性搭档的优点，如忠诚感强、角色定位清晰、关注细节、执行到位、做事不偏执等弥补了男性企业家很多的个性与能力缺陷。在阴阳配中，男性一把手往往专注于企业战略与文化、企业创新与发展，而女性二把手则擅长于人力资源、财务、行政与销售管理等。在海尔，如果说张瑞敏是海尔的创新者，是海尔思想的源泉，杨绵绵就是布道者，没有杨绵绵坚定不移地忠实贯彻张瑞敏的思想，张瑞敏的管理思想就难以落地。华为的任正非是一位立意高远、个人魅力很强、有独特的企业家创新精神和魄力的企业家，华为的副总裁们走马灯似的换，惟独任正非与孙亚芳的二元管理核心十几年没有变。孙亚芳之于任正非有四大作用：第一，她能正确理解任正非的思想，并准确的执行落地;第二，她能够把任正非过于偏激的思想悄悄地在操作层面上进行修正，修正完了还让老板看不出来，这就是艺术化处理老板过于偏激的思想，使得任正非的决策系统有了一个自动纠偏机制，老板偏执而没有修正系统，企业就容易出问题;第三，即使老板看出来她修正了自己的想法，老板也会容忍她，因为他们彼此信任，认为她这么做一定有她的道理，同时，女性容易被男性宽容，但“男男配”有时很难彼此宽容的接纳;第四，每到企业的危急关头，帮老板堵“枪眼”的往往就是孙亚芳，在华为孙亚芳常常扮演救火队队长的角色。

　　企业一把手、二把手“阴阳配”常常是基于一种机缘和历史选择，可遇而不可求，不可复制。中国企业的“阴阳配”现象也是中国企业成长和发展过程中一个特殊现象，它与企业的创业过程密切相关，特殊的机缘使双方一起创业，抱团打天下，从而形成了彼此信任和认同的事业共同体与命运共同体。西方企业经营团队的职业化、社会化程度高，有时CEO走马灯似地换，就很难形成这种默契的长期事业合作伙伴关系。但随着中国企业公司治理结构的优化与完善，经营领导团队的职业化，“阴阳配”这种独特的企业领导层特色可能会淡化，但是领导团队的能力与个性互补，“阴阳”的有机调和与平衡是企业高层领导团队建设的一个永恒真理。

　　来源：《销售与管理》　作者：彭剑锋

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如何做优秀的领导者

Mon, 02 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　做领导有许多方法。每个领导人是形形色色的，都会给下属不同的“规矩”清单。许多企业家、经理人总会问一些如何当领导者的问题：“领导者实际干什么?”以及“如何能做个出色的领导者?”这些问题，可以看看杰克·韦尔奇总结的八大“领导规则”：

　　1、领导者要不屈不挠地提升团队的水准，利用每一个机会去评估、指导以及建立员工的自信。这是我在上一篇文章里说的“教练式领导”。

　　通常拥有最优秀人才的团队才能取胜。这就是为什么身为领导者的你需要在者三方面投入大量的时间和精力：

　　你必须评估——确保将适当的人放在合适的岗位，淘弱留强，提升强者;

　　你必须指导——指引、批评及帮助下属在每一个层面的进步;

　　最后，你必须建立自信——大量鼓励、关心及奖赏。自信能给予下属力量去发挥潜能，并愿意创新以超越梦想，这正是成功团队的动力。

　　通常，管理层认为评估表现应该是年终考核。其实不然。评估应是每日进行的，融入正常工作的方方面面。拜访客户是评估销售力量的好机会;视察工厂是碰到有前途的新管理人的机会;开会期间的咖啡时间是教导团队成员如何首次重大陈述的渠道。把你自己看作是园丁，一手拿着水壶，一手拿肥料。有时候你要清除杂草，但更多的时候你只是上肥及照顾，然后看看开花的结果。

　　2、领导者要确保众人不仅有抱负，还要生活在抱负中。

　　领导者必须为团队确立目标，并且必须使目标清晰具体。如何才能做到这一点?首先，不要信口开河。目标不能模糊不清以至难以实现。你必须经常向每个人谈论团队的目标。常见的一个问题是，领导者与关系密切的同事就目标进行沟通，而目标从未下达到身处第一线的员工。

　　如果你希望下属为目标而活，当他们做到这一点时就“给他们看到奖赏”。这笔钱可以是工资和奖金，也可以是当众的表扬。

　　3、领导者渗入每个人的皮肤，让人焕发出冲劲与乐观主义。

　　一个乐观愉快的管理者会带领一个开心的团队，而一个牢骚满腹的领导者则会令下属愁眉不展，后者要争取成功往往很难。

　　4、领导者以诚恳、透明和信誉建立信任。

　　你的下属应该永远知道自己所处的位置，必须了解公司的真正情况。可能有坏消息，如即将裁员等。不应避而不谈，否则你将失去团队的信任和干劲。

　　优秀的领导者从不偷取别人的点子当自己的功劳。他们之所以不媚上压下，就是因为他们成熟自信，明白自己团队的成功迟早会让自己得到认可。情况不佳，领导者承担责任;情况好时，领导者乐于将赞美分给员工。

　　5、领导者有勇气做出不讨好的艰难决定。

　　有时间你必须做出艰难的决定：请人离职、削减一项计划的经费或者关闭厂房。显然，这些决定往往带来投述和抗议。你的工作是聆听及解释清楚，然后继续前行;你不是要受人欢迎，而是要领导。不要当自己正在参选，因为你已经当选。

　　6、领导者问最尖锐的问题，要求下属付诸行动。

　　把自己当成全公司最愚蠢的人，在谈到任何提议、决定或者市场信息时提出“为什么”、“为什么不?”以及“假如”的问题。不过，光是提问是不够的，要确保提问能够引发讨论，最最后付诸行动。

　　7、领导者以身作则，启发员工有冒险精神。

　　这两个概念通常是说起来容易做着难。太多的经理人敦促下属尝试新事物，当他们失败时，就严厉批评他们。如果你想让你的下属勇于尝试，就要以身作则。

　　考虑一下冒险。有了错误没必要唠唠叨叨、心情郁闷。实际上，你尽可能保持幽默和愉快的心情，这样会有更多的人得到这样的信息：做错事并不会死。

　　至于学习，你要再次以身作则。虽然你身居要职，但并不表示你样样精通。如果你吸收了一些新知识，并用于试行，会令你的员工感到满意。

　　8、领导者要常常与下属庆祝成功。

　　不要怕玩得太开心而使员工不再努力工作。相反，工作上的庆祝永远不够。庆祝的作用是制造认同的气氛及正面的力量。设想，一支棒球队取得赢得联赛冠军后却没有开香槟酒庆祝，大家又怎么来表示成功的喜悦呢。做得好时要好好庆祝，若你不这样做，便没有人会庆祝。

　　所以，“关于领导者是天生的还是后天努力而成的”这个问题，回答是：两者都有。有些特质，如智商和精力，看上去是结伴而行。在另一方面，有些领导技巧是你在学校、读书、做学问时学会的，如自信。你在工作时候学到的另一些东西——勇于尝试，从失败中吸取经验，从成功中获得信心而再次尝试。只有这样，你才会越来越棒!

　　出处：价值中国　　作者：钱冠华

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企业发展需要高水平管理者

Mon, 02 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　不久前，笔者同某团场主要领导和基层干部就如何加快企业改革发展步伐进行了交谈。话题是从该团目前的产业结构态势说起的。这个团的领导说，我们这个团场的生产经营格局是以农业为主导带动工业、商贸流通服务业，一产比重过大，二产效益下滑，三产伴随一产而生存，这就使得团场工业发展出现难点。他说，其难之因不仅仅在于产业结构是否合理，还在于二、三产业的发展并非完全取决于其占有的资源多少，在于管理模式、管理体制、运作机制以及经营理念是否符合发展的客观要求。

　　听君一席话，吾心有所省：一个企业如果没有一个善于管理的经营者——职业经理人，它是发展不起来的。兵团要实现农业现代化、新型工业化，首先要管理规范化、科学化。因此，着力培养国有企业职业经理人，是兵团在市场经济体制下深化改革、加快发展的必由之路。而目前一些企业的局面使人不免心存忧虑，从外地聘请来的能人拿到高薪便拂袖而去，自家有才之人却“步履”蹒跚知名者甚少，企业管理领军人物青黄不接，资产资源和智力资源比例失衡。

　　职业经理人是以企事业单位经营管理为职业的社会中坚阶层，他们既是社会生产力的重要组织者、微观生产关系的重要调节者，也是社会资源的重要整合者和开发者。现代企业制度要在深化改革中发挥强有力的作用，企业经营管理人才也要在改革创新中成长、成熟、成功。这符合国家大力发展职业教育的要求、企业改革发展的要求，也是我国将全面实行上岗准入制度和企业管理者岗位准入制度的需求。

　　据笔者了解，近两年，兵团国资委针对此类问题，举办了五期“国家职业经理人”培训班，着力培养高素质企业管理人才，建立兵团新型工业化建设者队伍。他们挖掘教职工潜力，从内地发达省份汲取知识资源和管理经验，使兵团500多名在职企业管理人、有志之士提升了管理水平，以此逐步缩短兵团企业与内地企业在现代管理水平上的差距。现在，兵团已有300余人通过国家设立的职业技能鉴定中心考试，取得职业经理人资格证书。

　　企业管理者的素质，决定企业的管理水平。

　　兵团企业的发展需要大批高水平的管理人才，既要外引人才，更要培养本土人才，需要两条腿走路。企业发展的必由之路在于管理，管理出效益，管理出好企业。

　　作者：良言

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魔鬼管理学:成就卓越管理者

Mon, 02 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　《魔鬼管理学》

　　(美)马歇尔·古德史密斯著

　　刘详亚译

　　广东经济出版社2008年5月

　　在企业管理学领域，有个著名的“成功悖论”。法国Insead商学院(目前全球排名第一的商学院)保罗·埃文斯教授对此是这样表述的：“成功有一种强大的惯性，管理者不断完善自己赖以成功的那些做法，直到走向危险的极端”。著名领导力问题专家约翰?奥尼尔把“成功悖论”归咎于成功者无法忘记过去的心态。海尔的领导人张瑞敏认为“成功悖论”就是“让你到达今天位置的东西和方式，很少可能是令你到达明天位置的东西和方式。”

　　根据唯物辩证法，任何事物都是相对的，都是不断变化的。这种相对、变化，集中体现在质量互变这一唯物辩证法的根本规律中。一方面，量变向质变转化，量变是质变的必要准备，质变是量变的必然结果;另一方面，质变向量变转化，质变不仅可以完成量变，体现和巩固量变的成果，而且可以为新的量变开辟道路。管理学中的“成功悖论”就是质量互变规律的体现，因此，要打破“成功悖论”，就必须不断地变化，特别是要改变“讨厌自己被改变”的状态。

　　在众多使管理者成功的因素中，哪些可能是你的“成功悖论”，对此该做些什么样的改变，2007年雄踞亚马逊商业类图书销售冠军的《魔鬼管理学》给出了一份答案。这本书的作者马歇尔·古德史密斯教授，曾经为《财富》500强企业的80多位顶级执行官提供过一对一培训，被《欧普拉杂志》称为一位“伟大的沟通者”，被《经济学家》、《福布斯》、《商业周刊》等杂志称为“管理界的魔鬼代言人”。

　　在《魔鬼管理学》中，这位魔鬼代言人为“成功管理者”列出了20个“成功悖论”：

　　1.求胜欲太强：在任何情况下都不惜一切代价去打败对方;

　　2.太喜欢加分：不管有没有必要，每次讨论时总是要发表一番自己的见解;

　　3.太喜欢点评：总要对别人的说法点评一番，把自己的标准强加于人;

　　4.总是发表破坏性评论：为了想要更深刻、更诙谐而说出一些不必要的讥讽的话;

　　5.喜欢用“不”、“但是”或“可是”来开头：实际上是告诉对方，“你错了，我才是对的”;

　　6.告诉世界你有多聪明：总是告诉周围的人你比他们想象的更聪明;

　　7.乱发脾气：经常在愤怒时跟人沟通，把情绪上的波动作为管理工具;

　　8.否定别人或故作高深：比如“让我来告诉你这样做为什么不行”;

　　9.隐瞒信息：为了使自己占有一定的心理优势而拒绝与人分享信息;

　　10.不懂得赞赏：不懂得表扬或激励别人;

　　11.喜欢抢功：高估自己在某项工作中的作用，这是最令人厌恶的恶习;

　　12.喜欢找借口：把坏习惯归结为某种无法改变的原因，以此为自己的行为开脱;

　　13.把一切失误和缺点都归咎于过去：其实是在掩饰自己的过失;

　　14.偏袒下属：不能公正地对待自己周围的人;

　　15.拒绝道歉：拒绝为自身行为承担责任，不承认自己的行为影响到了其他人;

　　16.不懂得聆听：对同事最不礼貌的表现;

　　17.不懂得感激：最缺乏礼貌的坏习惯;

　　18.惩罚报信人：错误地攻击那些本来想要帮助你的人;

　　19.乱找替罪羊：总是把自己的过失推到其他人头上;

　　20.过于强调自我：把自身无法改正的缺点看成美德，总是强调“我就是这样一个人”。

　　这20个“成功悖论”都是交易性的，都是对待别人的行为，也是其他所有坏习惯的根源。如果不改变，不仅令人讨厌，而且会伤害事业发展，危害职场生存。接着，马歇尔·古德史密斯又为“成功管理者”指出了第21个“成功悖论”——“目标综合症”：没有真正理解自己到底想要什么，而过于关注目标，以至于不惜牺牲一些更为重要的东西，甚至忘记最高的使命。

　　如果一位成功的管理者不能辩证地看待这些使自己成功的因素，没有危机意识，不去改变自己，而是不断固化自己的思维和行为方式，过去成功的因素就变成了自己取得更大成功的阻碍，已经达到的境界就会成为自己难以突破的瓶颈。

　　那么，如何走出这些“悖论”?马歇尔·古德史密斯教授提出了七个步骤：360°反馈——道歉——广而告之——积极聆听——感谢——跟进——要看路，不要看墙。

　　“360°反馈”是面向组织中的所有成员了解负面反馈意见，包括周围人的负面反馈、独立的观察式负面反馈;“道歉”就是告诉对方“对不起”，接着承诺“我今后一定改进”，然后闭上嘴巴，不需要任何辩解;“广而告之”就是建立在“在同事心目中提高10分，你首先必须做出100的努力”的基础上，用简单纯粹的信息告诉同事你具体准备做些什么，在哪些领域可以做得更好;“积极聆听”是在仔细思考的基础上，带着尊敬的情感，竭力克制表现自己的冲动，全神贯注地聆听你的对话对象;“感谢”就是对别人的“感谢”说出“没关系”，对自己的丝毫进步说出“谢谢”;“跟进”是在掌握并熟练运用道歉、聆听、感谢等技能的基础上，不断地请教“我做得怎样”;“要看路，不要看墙”是说把过去的缺点放在小溪边，然后说“请问我们今后怎样才能做得更好”。

　　针对 “目标综合症”这个“悖论”，马歇尔·古德史密斯教授给出了八条法则：你所面临的问题可能并不是靠改变行为所能解决的——找到适当的领域加以改变——不要在选择改进领域时欺骗自己——不要回避你需要知道的真相——这个世界根本没有理想的行为模式——制定量化的目标——把结果折算成金钱——最好的时机就是现在。

　　这些听起来很琐碎，却是成就卓越管理者的致命细节。

　　来源：上海证券报

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做企业的领导者

Mon, 02 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　随着商业化进程的加剧，企业也在加快着发展的脚步。企业要发展自然离不开好的领导者。也正是有了这样的需求，各式各样相关企业领导者的图书充斥着市场，品种繁多，琳琅满目。

　　近日，在图书市场上看到一本书——《第五级领导者》，作者并不陌生，正是《精细化管理》系列丛书的作者之一。有关作者此处不做过多的介绍，但就图书还是想发表一些看法。

　　有关企业和企业领导者的问题如今已不再是什么新鲜的话题。如雨后春笋般起来的企业遍及祖国的大江南北，这是时代发展的必然也是需要。可是当越来越多的企业呈现在我们眼前，它们本身的追求不再只是简单只要存在，它们要发展，要创新，并创造更多的剩余价值来满足企业自身和不断变化着的、品种日趋繁多的广袤市场。

　　竞争让企业不仅在产品上推陈出新，同时更是对我们企业内部的挑战。一个企业没有好的管理者或者管理者的水平不够，企业就没有发展的机会。这就好像书中说的：“有什么样的领导就会有什么样的企业。企业好不好，关键在领导!”当然，企业的领导者不一定是专业能力最好的，但一定会替自己团队中的成员打气，有着很好的管理方法和策略，是团队中的灵魂人物。而领导者的绩效又取决于领导者、被领导者和他们所处的环境这三个方面的因素。领导者的主要作用在于确定并实现共同的目标、协调群体中的人际关系、组织作业和协调活动、对外代表本团队。有效的领导是领导者通过各种途径调动、满足和重塑追随者的需求和其他动机。与此同时，领导者与追随者之间建立起一种全新的关系则可以促使他们一起向更高级的动机转移，从而提升领导者和追随者的个人素质，最终提高团队的整体实力和整体绩效。可见，领导者的作用非同一般。

　　企业老板的素质是公司做强的核心动力。领导者就好像船长、舵手，决定着企业这艘航船将抵达一个什么样的港口。只有卓越的舵手才有可能把船引向一个光辉的彼岸。然而，并不是每个领导者都有着领导者的能力，他们自身依然存在这样或那样的差距。该书正是按照怎样实现从领导者的最初等级到成为更卓越的领导者这个线索，以丰富的案例论述了各级领导者所必须具备的各种素质和能力。同时还提供了有助于提高领导素质和领导技巧的建议和方法，并附有一些简单有效的领导力测试。当然，并不是把领导者分成若干的层级就一定意味着领导者就有若干层次，它只是一个领导者可能经历的几个状态。企业的领导者最终应以什么样的姿态立足企业，在该书中你会有所领悟。

　　《第五级领导者》陶永进著新华出版社2008年1月第1版定价： 28.00元

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成功没有公式

Mon, 02 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　迈克尔·刘易斯的《魔球：逆境中制胜的智慧》(Moneyball：The Art of Winning an Unfair Game)是我近年读到的最好的书之一。这是一本对融汇了体育、科学和娱乐精神的职业棒球界的深入透视之作。它对于我们如何看待商业世界里公司的业绩表现也有很好的启发意义。

　　刘易斯在书中讲了奥克兰运动家队(一支小预算额的小市场棒球队)的总经理比利·比恩(Billy Beane)如何利用新式统计分析使这只小市场球队屡创奇迹的故事。比恩没有依靠传统的球探报告或者遵循常用的指标来评断一个选手的好坏, 而是采用了一套不同的数据和理论来挑选具有深厚潜力的选手。例如，他不是单单盯着“击球率”这一指标，而是更加强调“上垒率”。通过采用这套与竞争对手不同的球员评估办法，比恩遴选了一批价码低潜力高的选手，挑选了一些被市场低估的优秀球手，以低薪打造了一只常胜军。

　　传统派嘲笑比恩用统计数字来挑选球手的方法，他们坚持棒球赛还涵蕴难以界定的心智范畴，不能用冷冰冰的数字来替代。但是事实证明比恩是对的。棒球的许多金科玉律，比如比赛的良好状态等，在统计分析的事实面前变得黯然失色。无疑，奥克兰运动家队近年来成绩一直排在前面的原因是比恩和他的老板桑迪·埃德森(Sandy Alderson)采用了新的球员评估方法。

　　我对另外一个可以推及到商界的问题非常感兴趣：多少俱乐部可以效仿比恩玩“魔球”，而且不会抵消“魔球”的魔力?换言之：如果所有的球队都玩“魔球”，会出现什么情况呢?

　　如果只有一支球队玩魔球，那么这支球队就能够享有很强的竞争优势。在这个例子中，运动家队采用与其他29支大联盟球队不同的方法来评估优秀球员，可以挑选很多被市场低估的优秀球员，就像它与司各特·海特伯格(Scott Hatteberg)和凯文·优吉利斯(Kevin Youkilis)签约一样。但是，假如第2支球队也采用同样的球员评估方法呢?有两支球队竞争，球员的价码就会逐渐被拉高。当然，因为球员数量众多，这两支球队仍然有机会找到物超所值的球员，都做到以小博大。但是，现在我们假设有4支、8支，或最终达到12支球队都来玩魔球，到这个地步以后，运动家队就会失去原有的竞争优势。迈克尔·刘易斯所讲的“不公平的比赛”现在变成了一个公平的市场——只不过市场的性质已经从评估一套球手的素质变成评估另外一套。

　　现在是什么情况呢?在过去几年里，比恩的门徒已经遍布各个职业棒球大联盟球队，这些人已经在掌管着多伦多蓝鸟队、洛杉矶道奇队和圣地亚哥教士队，棒球统计教父比尔·杰姆斯则担任红袜队的顾问。随着多支球队学会发现被低估的球员，并竞相抬高他们的价码，魔球的好处很有可能被逐渐稀释。而当这种情况达到一定程度，当原来独一无二的做法变成普遍的做法之后，它原先的竞争优势也就消失殆尽了。我不是说这种情况已经发生了，但是它迟早会发生，一些聪明的计量学家或许会计算出那个饱和点什么时候来到。

　　所有这些都可以推及到商界。商界有数不清的拱手奉上成功公式的书籍，常常是告诉人们只要推行一系列的措施，公司就必定成功。知名的管理专家喜欢宣布只要遵循这8条原则或那6个步骤就可以迈向成功。《4+2：什么对企业真正有效》这本书为企业获得高绩效提出了一个“4+2”公式。遵照这个公式，成功就“几乎是板上钉钉的事情”。但是实际上，和棒球比赛一样，商业的成功也是相对的，而不是绝对的。如果所有的公司都采用相同的策略，他们就不可能都取得成功。

　　当然，棒球比赛和企业竞争有很大的不同。棒球是一个“零和”比赛的极端版本。每场比赛都有一个赢家一个输家，在一个赛季里，赢和输的总数目相等。如果运动家队的积分提高，那么其他队的积分加起来就会相应地减少。企业则不同。经济繁荣的时候，许多公司都盈利甚高。经济不景气的时候，经济大环境会给好多公司拖后腿。另外，有事例证明，竞争者的存在会刺激整个行业的发展，也就是哈佛的迈克尔·波特所称的“集群”现象。

　　然而，企业绩效的许多方面是相对的，虽然不是零和。市场份额从概念上来说是相对的，因为一个公司市场份额的提高就意味着其他公司份额的降低。根据大量PIMS(市场战略与绩效分析)研究和其他实证研究，我们知道在许多行业，市场份额与利润是相关的，不是完全相关，但大体上相关。(这就是杰克·韦尔奇为什么要求通用电气的所有公司都要做行业内的第一或第二，第二名以下的公司其利润就大量减少)。我们也知道个人的商品购买，例如买一辆汽车或一台电视，也是相对的——假如你今年买了一辆丰田，就不太可能也买一辆宝马。因此，公司绩效是相对的，不是绝对的。

　　所有这些都非常重要，因为这强调了企业单单自己做好是不够的，它必须比竞争对手做得更好。有实际事例证明，企业的绝对利润虽然提高了，但与竞争对手的差距却更大了。通用汽车公司就是一个例子。相比起20年之前，通用汽车的车子在设计、特色、质量和安全方面——几乎每一个客观指标上都有了长足的进步。那为什么它的市场份额还在继续下滑，它的财务也危机重重?因为它的竞争对手进步的速度更快。实际上，从绝对意义上来说，通用汽车的提高在很大程度上是受丰田、本田和其他亚洲汽车厂商的进步所刺激而致。

　　为什么这个基本真理常常被忽视呢?或许是因为它有点令人害怕。人们愿意相信遵循某个公式可以带来成功，而不管其他人做什么。承认下面这一点颇为令人不安：业绩是相对的，所以成功公式不一定奏效;成功属于那些勇于冒险勇于创新的人，但是冒险意味着有可能失败。这不是一个令人愉快的故事，因此那些管理专家和商学院教授们一直绕道走，宁愿讲述确保成功的公式或步骤等等动听的故事。

　　但是商界和职业棒球界一样，绩效从根本上来说都是相对的，成功经验被所有人采用之后也就丧失了其竞争优势。就像奥克兰运动家队在玩魔球时使用新的评估标准一样，独特的新方法会提供一时的优势，但不可能确保永久性的成功。-

　　来源：《IT经理世界》　　作者：罗森维Philip Rosenzweig，瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授。薛香玲翻译

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领导者如何正确地离开

Sun, 01 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　无论你认为自己多么伟大，你都会在某一时刻离开企业。我们终究会变老，俗话说人终有一死。因此，要适时显示出自己的与众不同，尽你所能去帮助你的接替者成为成功者。超越自我的狭隘意识

　　你对CEO和企业创办人的“适时离开”有什么样的建议呢?

　　当你的接替者已经开始准备接替你的领导地位时，那么你需要做一些准备工作，虽然这对你来说非常困难，那就是你确实需要准备离开了。

　　你或许会受董事会成员的游说而留在董事会，或者担任没有执行权力的主席。但是，如果你真的希望你的接替者成为CEO，那么就要经得起这种游说甚至诱惑。我听说过一些关于继续留任且事态发展顺利的案例，但是这种情况并不是往往有效。

　　我没有必要列举那些成功者的姓名。我可以将那些声称想要帮助接替者的CEO及企业创办者列出很长的名单，但他们最终都导致企业面临困难时期，虽然他们本意并非如此。他们“听到自己的使命”并且试图取代自己的接替者，但却很难成功“挽救”企业。

　　这种“回归”现象特别可能发生在那些既是企业的创办人，又对企业成功有着不可磨灭作用的人身上。

　　如果你真的不愿意离开，还想作为CEO身份留下，那么，留在CEO职位上并没有什么不道德或者是非法的举动。当然，如果你真的想留下，并且公司也可以从你的留任中获得益处，那么你就要尽自己最大努力让这种互利情况持续得越久越好。但是一定要诚实地对待自己，去除所有关于“我留下来是为了帮助我的接替者”的想法。

　　我所知道的CEO连任的最著名的案例之一，就是那位CEO在确定他走之前就已经离开了公司。他的接替者也尚在寻找之中，基于他对留任所表现的意向，这位CEO提早离开了公司，因此他的接替者也会深知这个工作是属于他的。这从某种意义上显示了真正的领导力。

　　但是，无论你认为自己多么伟大，你都会在某一时刻离开企业。我们终究会变老，俗话说人终有一死。因此，要适时显示出自己的与众不同，尽你所能去帮助你的接替者成为成功者。超越自我的狭隘意识。

　　即使其他人不知道你所做的，但你的接替者一定会知道。更重要的是，如果一切进展顺利的话，你完全可以教授你的接替者如何成功地将领导的接力棒传给下一代领导人，这也将是意义深远的一堂课。

　　来源：财经时报

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领导者,与下属保持一定距离

Sun, 01 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　军旅生涯使戴高乐建立了一个座右铭：“保持一定的距离”。这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年。正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。

　　这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

　　戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。反观我们的不少行政单位乃至一些国有大型企业，一些领导的身边却长期围绕着固定的几个人，比如个别秘书，甚至成了一些领导的“脑袋”，更遑谈距离。没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。

　　要保持一定距离，不使身边有离不开的人，首先要建立领导干部队伍的流动机制。比如行政人员，就要通过调任、轮任、轮换(轮岗)等形式加强他们的合理流动，通过流动，使领导干部的岗位和供职地点不断轮换，并连带使智囊、顾问人员转任。这是领导者与身边工作人员保持一定距离的重要举措之一。

　　其次，领导者要更好地行使权力，承担职责，既不过多依赖智囊人员，又不主观武断，自身必须具备较高的素质。一般说来，除身体条件外，领导者应具备的个人素质包括政治素质、知识素质、能力素质和心理素质。政治素质是领导者特别要强调的素质，包括对政治方向的把握，全心全意为人民服务的思想境界和廉洁奉公的政治道德。现代领导者应有广博的知识，不仅要掌握一般基础科学文化知识、社会主义市场经济知识、现代科学技术知识和法律知识等，还应有较深的纵向知识，即单科专长，成为掌握业务知识与领导知识的“双内行”。能力素质包括创新能力与综合能力，创新能力的具体内容有：洞察力、预见力、决断力、推动力、应变力等;综合能力的内容有：信息获取能力、知识综合能力、利益整合能力、组织协调能力等。行政领导者必备的心理素质是：敢于决断的气质、竞争开放型的性格、坚韧不拨的意志等。

　　再次，领导具备了较高素质，还只是“保持一定距离”的前提，领导自身还需勤动脑、多思考，不偏听偏信。惰性是领导者的大忌，业精于勤，荒于嬉，不用心思去思考工作，把过多的时间和精力用在应酬上，一些决策上的事情，则依赖于智囊人员，同样不能干好工作。有的领导干部，他们在未当领导以前也是比较勤奋的，当了领导之后，则惰性十足，懒于思维，不能拿出自己的主见，影响工作的正常开展。我们要在领导干部中反骄破满，牢固树立立党为公、执政为民的思想信念，永保谦虚、谨慎、戒骄戒躁的工作作风，防范和杜绝腐败的滋生和蔓延。

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时代呼唤领导者核心能力

Sun, 01 Jun 2008 16:00:00 GMT

　　“领导者核心能力”在三年前还是一个新概念。而最近却成为了理论界的热点。它由我国一名长期从事干部管理的人事工作者周新民提出。

　　从2001年开始，周新民结合企业领导干部管理实际，开始了领导者核心能力的研究与探索，并取得了重要研究成果和实践成果，先后出版了《国有企业领导者核心能力》中英文版、《国有企业领导者核心能力考评实践》专著，同时，成功运用领导者核心能力理论体系对中国石化集团公司所属的中原油田等5家特大型或大型企业领导班子及成员进行了核心能力考评，不仅填补了理论研究空白，而且填补了实际操作空白，成为我国领导者核心能力研究的领跑者、拓荒者。2006年4月周新民第一本核心能力专著《国有企业领导者核心能力》出版以来，受到了理论界、学术界、管理界及新闻界的广泛关注。人民日报等中央媒体广泛报道、新华社《动态清样》专门介绍。知名经济学家、中共中央政策研究室经济局局长李连仲认为，领导者核心能力理论体系是中国人力资源工作者一个创新，应时而生，抓住了干部队伍建设的核心问题。

　　本刊对领导者核心能力的关注，始于今年全国两会采访。国务院机构改革方案出台后，一位全国政协委员在题为“机构改革后提高领导者核心能力建设迫在眉睫”的发言中对周新民创立的领导者核心能力理论进行了介绍，这位委员的发言迅速引起了新闻界的共鸣和关注。

　　据周新民介绍，核心能力概念是17年前由美国和英国学者首次提出，但只是针对企业而言。周新民认为，企业有核心能力，人更有核心能力，就概念本身而言搁在人头上比组织更贴切。“核心”就是中心，是指在事物或事情中最重要、赖以支持其存在的那一部分。核心能力，是在整个能力体系中处于本质层面和要害地位、起关键作用的能力。领导者核心能力是一种综合性、组合性能力，是一种深层次、高境界、宽层面的累积性、叠加性、拓展性能力，是在基本能力整合基础上形成的深度能力，它处在根本性、基础性、关键性位置，像人的气质和悟性具有不可复制的唯一性。同时，它具有全员性、全面性、全局性特征，不仅所有领导者都适合，而且集合了“硬能力”和“软能力”要求直指能力建设目标。核心能力与领导能力，核心能力与履职能力，核心能力与执政能力具有深度相关性。

　　周新民深知，“不能指导实践的理论毫无意义，理论的真正价值只有在实践中才能体现出来”，这使他的研究探索一开始就具有很强的实践性。

　　国务院国资委人事局局长时希平认为，周新民提出的“领导者核心能力”考评理念，打破了几十年一贯制的“德能勤绩廉”考评思路，使干部考评直指目标，针对性更强，开创了领导者核心能力考评先河。其次，探索建立了以量化考评为中心的考评思路。在建立领导者核心能力定性标准基础上，对主能力和子能力分别设计了不同的标准分值，为参评者提供了明确的评价参照系，从机制上保证了考评结果的真实性、可信性、科学性。再次，整个考评思路具有很强的延展性，纵向可以延伸到企业中层领导者，横向能够延伸到党政领导干部、专业技术干部、军队指挥干部，展示出领导者核心能力考评的巨大创新价值和广阔发展前景。

　　中国人事科学研究院原院长王通讯近期在新华网撰文对周新民的核心能力理论有着如下的评价。一是“周新民充分发挥实际工作的实践优势，在领导者核心能力理论形成后没有束之高阁，而是积极创造条件，通过实践检验理论的科学性和合理性。二是领导者核心能力理论揭示的许多规律性认识，对于破解我国干部队伍建设中的难题，同样具有重要的参考价值和潜在价值。

　　领导者核心能力建设是整个干部队伍建设的关键，更是新时期党的执政能力建设的重要载体和有效抓手，也是亟需解决的重大理论命题。

　　来源：人民网-《大地》　　记者：钱鹏飞

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