| 看通用是如何处理企业内部分歧的 |
| 艾尔弗雷德。斯隆领导通用汽车公司这支团队超过42年，他缔造了通用汽车王国，更开创了现代管理实践的先河。在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在一个基本问题：缺乏一套正式有效的反馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于解决问题，所以在工作时也并不提倡开诚布公……[全文] |
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| 爱立信：管理不是为了束缚 |
| 适当的管理不仅不会束缚知识员工的创造力，反而能够激发他们的潜能并且形成合力。知识员工最宝贵的财富就是其具有不可预测的创造能力，他们的一个好的建议或者方案很可能给企业带来无法衡量的价值。在一些公司里，对于知识员工的管理似乎总是处于左右为难的困境：管吧，怕影响了知识员工的创造力，或许一个天才的创意就被扼杀；不管，又担心公司会因此失去了章法，长此以往就会乱套……[全文] |
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| 柯达：创新道路上的失误 |
| 尽管伊士曼已于1932年去世，但是在他于1880年创建的这家公司里，他的影响仍然根深蒂固。人们仍然很难改变柯达公司悠久的经营传统，森严的等级划分制度就是其中之一。这个习惯根深蒂固，以致当佩雷斯于2003年离开惠普来柯达担任首席运营官时，他几乎无法让任何人向他公开提出反对意见。他悲哀地说：“如果我说下雨了，即便外面晴空万里也不会有人提出异议。”……[全文] |
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| 不要让道歉成为你惟一做的事 |
| 道歉与仅仅承认错误不同。后者只是简单表示你的判断力暂时失误。而前者则说明你犯了个错，并且你对这个错误所造成的损失感到抱歉。当然，你也可以只在你办公室内悄悄地道歉，把门关起来，再把窗帘落下来。尽管这会有助于使你心灵得到平静，甚至会有助于你日后掌权的一天，但这种私底下的忏悔对眼下的损失却是于事无补，虽然这些损失是你无意间造成的……[全文] |
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