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物流管理部资料收集清单

Wed, 21 Feb 2007 16:00:00 GMT

物流管理部资料收集清单
1、物资进场的验收环节、入库、领料等程序，每一个环节的计量点由谁负责。你们如何知道采购物资进厂的信息？
2、产品出分厂计量管理、入库包管、出厂计量等流程。
3、公司采购计划如何审核，具体操作程序是什么？
4、销售部门如何知道产品库存量？
5、产品销售时物流管理部如何发货？
6、公司目前物资收发的记录采取何种方式，采取何种电子化手段？平时如何与财务核对？
7、各生产单位的物资需求计划和实际使用计划差别大不大，从那里可以找出相关数据做对比?
8、 2000、2001、2002、2003年库存物资的金额
9、安全库存如何核定
10、

现代物流稿

Wed, 21 Feb 2007 16:00:00 GMT

海尔现代物流
　　海尔集团在CEO张瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，企业从一个亏损147万的集体小厂迅速成长起来，经过三个战略发展阶段1）名牌战略阶段（1984年---1992年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。2）多元化战略阶段（1992年---1998年）特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以"吃休克鱼"的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业变强。3）国际化战略阶段（1998年---）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网点，HAIER品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度；经过短短15年时间迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。目前海尔集团已发展成拥有产品86大门类13000多个规格品种的特大型企业集团，企业销售收入以平均每年78%的速度高速、持续、稳定增长。2001年，集团国内外营业额实现602亿元，出口4.2亿美元。冰箱、空调、冷柜、洗衣机等产品在全国1000家大中型城市商场销售统计中的市场占有率均居全国首位。2001年海尔品牌价值达436亿元。
　　海尔集团以"先难后易"战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展，目前已在海外发展了36000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区。企业还在美国、菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大集团的目标迈进。
1999年初，在确定企业发展思路时,集团CEO张瑞敏明确提出了将1999年作为"海尔的国际化年"，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为实现这一目标，海尔集团制定了重建内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保"海尔国际化"目标的实现。在重建企业内部构架的指导思想方面，集团提出"三个方面"的转移。
⑴管理方面的转移：
从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移
　扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
　信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
　依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以满意顾客的最大化为目的。
⑵市场方面的转移：从国内市场向国外市场转移⑶产业方面的转移：从制造业向服务业转移
* 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
* 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。
三个战略转移对海尔物流的要求
1）管理方面：物流业务流程再造
　　整个集团的物流改革涉及到18个产品制造事业部的物流规划、采购、仓储、库存管理、零部件配送、分装、运输、成品配送等多个环节，是一项复杂的系统工程。实行市场链后，按照集团物流改革的总体战略，由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，科学地推进企业物流管理系统的建设。
2）市场方面：
　　海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生产出高质量的产品。这就要求将原来分散在各事业部的、局限于国内的采购、成品转移及配送活动，改变为整个集团集中的、国际化的采购和配送。这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
3）产业方面：
过去，海尔在制造业内，依靠产品质量、向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩。目前，物流业已经成为新世纪发展最快的服务行业之一。海尔希望通过物流重组，在实现物流管理总目标的同时，向社会化的物流企业转变，以最有效的物流成本向客户提供最优的服务，将竞争优势建立在全过程的企业综合物流服务上，从而使物流成为了集团的核心战略能力。
物流组织的创新：
　　通过物流组织的再造，实现物流职能的集成化。成立物流推进本部，下设采购、配送、分拨三种功能，为物流作业的一体化奠定坚实的基础：
　　　a 采购：采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。在最低总成本条件下通过提供及时的购买来支持制造系统，实现JIT采购；
* 采用分段的管理模式，以保证JIT模式的实施，提高了工作效率；
* 负责整个集团的原材料、办公用品的采购；
* 负责整个集团供应商的网络优化；
* 负责整个集团产品成本的控制；
　　　
　　　b 配送：实施JIT管理，为集团产品事业部JIT生产提供物料的JIT配送；企业内外部物资统一配送。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统提供物流保障的重要职责；
* JIT及时配送；
* 强调零库存资金周转；
* 实施4小时配送的管理模式；
* 用时间消灭空间；
　　　
　　　c 分拨：统一协调及控制运输业务，为零距离销售提供物流配送的保障，实现销售JIT配送；
* JIT及时配送；
* 42个配送中心的网络；
* 分拨物流的配送运输体系；
* 用时间消灭空间；
2001年10月17日，海尔集团被中国物流与采购联合会命名为"中国物流示范基地"的授牌仪式在青岛开发区海尔物流中心举行，这是中国第一个物流示范基地，目前也是唯一一个。
　　海尔集团自98年开始进行流程再造，而海尔的物流改革是一种以定单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力，海尔被专家称为"中国物流觉醒第一人"。
　　海尔特色物流管理的"一流三网"充分体现了现代物流的特征："一流"是以定单信息流为中心；"三网"分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。"三网"同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
　　一、海尔物流的"一流三网"的同步模式实现了四个目标：
1、为定单而采购，消灭库存。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动

中级物流整理

Fri, 23 Feb 2007 16:00:00 GMT

物流中级整理
第一章物流系统规划
物流系统的构成原则
1.物流系统各组成要素间具有良好协调性
2.各要素之间的交换价值可以促进系统整体的工作绩效
3.要素并不要求个体上达到最佳或最优设计，而关键在于组成物流系统各要素之间综合关系
物流系统的组成要素
1.人力资源：系统的核心要素 2.资金要素 3.功能要素 4.物流设施
5.物流设备 6.组织与管理 7.物流信息系统
影响物流系统规划设计的因素
1.物流服务需求 2.行业竞争力 3.地区市场差异
4.物流技术发展 5.流通渠道的结构 6.经济发展
物流系统规划设计的目标
1.良好的服务性 2.良好的快速响应能力 3.强大的信息功能
4.实现物理服务规模化 5.充分利用物流资源
物流系统规划内容
1.客户服务目标：服务水平和功能定位
2.物流网络：物流节点的选址、物流节点的数量和功能、运输通道
3.物流节点的内部布局 4.仓储系统 5.信息系统
6.运输管理 7.运营战略 8.管理组织
物流系统要素集成的主要过程
1.调查和发掘物流服务需求商的物流服务需求 2.查定现有资源
3.确定需要配置的物流要素资源 4.根据需要设计和规划物流集成方案
物流系统规划的基本模式
1.最小总成本策略 2..最高顾客服务策略
3.最大利润策略 4.最大竞争策略
物流系统规划的基础工作 P20-23
1.现行物流系统环境资料的搜集
①基本营运资料 ②运输状况资料 ③仓库状况资料 ④货物特性资料
⑤物流营销状况 ⑥供应商及用户资料 ⑦配送地点与分布
2.未来规划需求资料的搜集
①企业运营策略 ②商品未来需求预测资料 ③商品品类、数量的变动趋势
④物流作业实施限制与范围 ⑤增值功能的需求
3.需求资料的分析
①确定性需求因素 ②政策性需求因素
物流系统规划的策略目标 P21-23
1.物流系统定位与策略功能制定-- 一般主要的策略考虑因素包括
①物流渠道架构策略 ②位置网络策略 ③顾客服务水准策略 ④系统整和策略
2.计划执行目标制定 3.计划执行限制因素
物流系统规划设计 P24-35
1.基础规划资料得分析
①定量化的分析 ②定性化的分析
2.物流系统规划条件设定
①基本储运单位的规划 ②基本运能量的规划 ③自动化程度的规划
3.物流作业需求功能规划---规划的基本原则
①合理化 ②简单化 ③机构化
4.设施需求规划与选用
①物流作业区域设施 ②辅助作业区域设施 ③库房建筑外围设施
5.信息系统规划---物流信息系统职能
①销售职能 ②仓储及存货控制职能 ③输配送职能 ④信息提供职能

中铁物流业务分析所需资料清单

Sat, 17 Feb 2007 16:00:00 GMT

中铁物流业务分析所需资料清单
一、提供服务的能力
1、公司能够提供的服务种类（仓储？运输？装卸？配送？其他？）
2、公司仓储能力（面积、位置、所属）
3、公司运输能力（方式、工具、数量、所属）
4、公司装卸能力（配送中心、设备、吨位、所属）
5、获取信息的能力（渠道、整合的程度、信息流是否畅通）
6、网络的分布状况（地域分布、城市级别）
7、提供信息系统设计的能力（是否能、程度）
8、提供物流系统设计的能力（是否能、程度）二、销售能力
1、拓展客户的能力（销售方式、每月新客户的数量）
2、维持客户关系的能力（是否有长期服务合同、客户流失率）三、服务对象的利润率
1、主要的服务对象（清单、简单情况、地域分布、行业分布）
2、提供的服务内容（仓储？运输？等等）
3、上述服务的利润率四、成本决定因素
1、成本的构成
2、电子商务信息平台（是否有、是否可靠、效率如何）
3、物流体系的结构（信息流、物流、资金流的流程）五、人力资源状况
1、人员的构成
2、组织机构

国际物流报告前言模型

Thu, 01 Mar 2007 16:00:00 GMT

前言
　　2000年和2001年，上海外经贸委组织了实施"大通关"和建设"跨国采购中心"的调研课题，并有步骤地开展实施工作，迄今取得了显著的阶段性成果，为促进上海市对外经济贸易的发展作出了积极的贡献，同时为今后开展类似的课题调研工作和项目实施工作起到了良好的示范作用。
　　
　　今年，在深化前两届课题研究的基础上，为了更好地指导下一阶段发展对外贸易的工作，上海外经贸委组织了"国际物流"课题研究，以巩固和发展"大通关"和"跨国采购中心"的成果。
　　
　　不论是实现"大通关"、建立"跨国采购中心"，还是建设"国际物流",都离不开跨国公司全球战略的大背景。在全球化和信息化的新千年，跨国公司已经成为推动世界经济渗透和贸易增长的重要媒介，其商业活动对一个国家和地区的经济和对外贸易产生越来越重要的影响。信息技术的革命使跨国公司所处的环境愈加复杂和多变，要求跨国公司以最低的成本、最快的速度为顾客提供最有价值的产品和服务。于是跨国公司纷纷开始整合其全球资源，致力于构筑一个有竞争力的全球供应网络，逐步在世界各地建立地区运营总部和采购中心，以求降低成本和加快反应速度，获得竞争优势。
　　
　　跨国公司在考察是否将某个地区或城市作为其地区运营总部或跨国采购中心的时候，除了战略上的考虑外，力求总交易成本最低，包括信息查询成本、制造成本、国际物流成本以及其它与贸易相关的成本。而这些成本因素与一个地区或城市的地理位置、制造能力、劳动力价格、通关成本和效率、金融贸易服务、口岸基础设施、电子商务应用是息息相关的。
　　
　　上海作为我国的经济、贸易、金融和航运中心，与世界其它中心城市相比，具有地理位置优越、腹地广袤、市场广阔、劳动力成本低廉的优势，正受到越来越多跨国公司的青睐，成为他们亚太运营总部或地区采购中心的目标。但同时我们也应正视，与香港、新加坡等城市相比，上海在通关成本和效率、国际物流服务成本和效率、电子商务应用水平、以及金融中介服务等方面还存在明显差距。
　　
　　正视差距，还要迎头赶上。虽然"大通关"和"跨国采购中心"项目的实施对促进上海进出口贸易取得了一定的效果，但目前跨国公司面临的突出问题是上海国际物流成本居高不下，已经成为制约跨国公司来华投资和建立跨国采购中心的瓶颈。由于物流成本太高，上海制造成本低廉的优势不能得到体现。上海外经贸委由此组织了 "全球供应链环境下的上海国际物流建设"课题研究。
　　
　　为了更有针对性地指导课题研究，作出符合实际的有前瞻性的对策，上海外经贸委和毕马威管理咨询对上海20家跨国公司进行了为期一个月的访谈，以了解他们对上海国际物流服务的评价和需求。
　　
　　对于国际物流，以往的研究认为国际物流成本的降低对地区进出口贸易起到正面推动作用。在本篇报告中，为了论证此条假设并定量地分析国际物流成本对上海进出口额的影响程度，我们对上海150家主要进出口企业进行了调研，建立了数学回归模型，以求得验证。
　　
　　本篇报告分为三个部分。第一部分基于对上海市跨国公司的调查，分析上海国际物流服务现状问题；第二部分从跨国公司全球供应链构建的角度分析上海国际物流建设的机遇和挑战，同时结合模型的结论给予验证；第三部分是对策和行动，根据前面上海的现状、供应链环境的要求、模型的启示给出建议。最后在附录中，我们对模型进行了解释。阐述建模的原因、方法和数据采集的过程，列示模型的结果以及给我们的启示
　　
　　"让世界了解上海，让上海走向世界"。我们衷心地希望本篇报告的事实、分析以及建议对上海的国际物流建设起到积极的推动作用，也衷心地祝愿上海早日成为令世界瞩目的中心口岸。
附录
物流成本对进出口业务影响论证的数学模型阐释
数学模型的建立和解决步骤我们建立和解决数学模型的基本步骤如图5.1所示
建立模型确定建模的目标　　我们建立数学模型的最终目的是为了了解国际物流建设和国际贸易壁垒对进出口贸易的影响程度，从而指导我们推进国际物流建设的方向和行动。具体可以分解成三个目标：
* 明确单位进出口物流成本对进出口额的影响程度；
* 明确进出口物流成本的构成；
* 明确平均关税税率对进出口额的影响程度。确定建模的方法

缺塔尖不缺塔基浙江物流人才要向高端发展

Fri, 02 Mar 2007 16:00:00 GMT

缺塔尖不缺塔基浙江物流人才要向高端发展
(2004-08-25 08:24:29)浙江物流人才到底缺多少？是20万？30万？还是50万？
对浙江物流人才短缺的各项猜测不断见诸报端，杭州市现代物流协会在历经两个月的调查后发现，事实上，浙江基层的物流人员从业者已经达到了几十万，已经基本满足了需求，高端物流人才才是真正稀缺的资源。但这些"金字塔"的顶端需求量永远都不会太大，关键在于，物流从业人员要成为塔尖，都需要从基层做起。
科班出身难有用武之地
此次杭州现代物流协会对物流人才的专项调查分为企业和个人两部分。企业调查部分，共走访了80家企业，其中工商企业48家，物流企业32家。企业需求最大的是中高级物流人才。
工商类企业提出，他们最需要的是物流部经理、仓储主管、配送主管、采购经理、物流总监、物流系长（外资、合资企业）等；而物流企业需求量最大的是物流销售经理、物流业务经理、客户操作经理、物流总监、物流副总经理、物流运输主管、配送中心经理、贷代主管、物流培训主管等。两类企业都希望，来企业工作的物流人员能够具备3-5年以上实际工作经验、大专以上学历，而年龄能在30-40岁之间。高要求当然要和高薪水匹配，大多数企业提出，物流经理的年薪可以达到8万元左右，物流总监级年薪则能超出15万元以上。
求职者方面，从对通过浙江物流网求职的691人次进行统计后发现，大多数求职者虽然有较高的学历，但缺乏工作经验。其中，三年以下工作经验的占75.69%，其中即将毕业的学生（毫无工作经验的）占13.89%。但大部分求职者学历较高，大专学历占32.85%、本科学历占33.14%，硕士及以上的占9.55%。虽然整体学历水平较高，但因为没有工作经验，因此薪资也一直在比较低的水平徘徊，年薪3万元以下及没有注明薪资要求的占51.6％；年薪要求在3万－5万元的占28.20％；年薪要求在6万－10万元的占17.2％；10万元年薪以上的占3％。
一方面是物流人才、尤其是高级管理经营人才的奇缺，企业领导为此大伤脑筋；而另一方面，则是大量物流专业科班出身的大学毕业生找不到工作，跳槽频繁，俨然一幅人才过剩的景象。
造成企业需求和个人求职实际情况背离的原因，杭州市现代物流协会副会长赵成锋认为，主要有四个原因。
首先是许多物流企业缺乏现代物流的概念和意识，外行领导内行。由于长期以来企业对仓储运输等部门不够重视，从业人员不够专业，使得这些企业只具有很初级的仓储、运输能力，根本无法达到现代物流所追求的高效率、低成本的目标。比如，仓储管理部门经理多数是半路出家，或由别的部门调动或改行过来，基层管理人员仍旧是过去"老库房"那一套，除了按单发货、入库以外，不具备现代物流系统所要求的人员素质。
二是企业用人机制不合理，不能人尽其才。企业对物流人才的期望值与实际发挥出来的能力也存在差异，用人机制不尽合理，不能人尽其才。一些企业虽然能够意识到专业人才的重要性，但却忽视物流信息化系统的建设，或者物流管理软件选择不当，扩展性和灵活性差，很难进行二次开发挖潜和进一步优化。这样，留给物流专才的发挥余地就很小，无法体现物流人才的价值。
三是急功近利，物流人才培养难。现代物流是一门跨多个学科的理论，同时它的实践性也非常强，这就要求物流人才不仅要拥有全面的理论知识，同时也要有多年的实践经验。相比之下，国内企业对物流人才的要求普遍"急功近利"，甚至要求物流人才上岗后一两个月内"立竿见影"，很快扭转物流成本居高不下的局面。
而科班出身的物流从业人员刚刚毕业或通过各类物流培训持有证书时，因为缺乏经验，求职比较困难。但一旦在企业工作一段时间，积累工作经验后，往往又容易跳槽到条件更优越的企业去。这也使得一些企业在费了大力气培养物流人才之后，却落了个"人财两空"，"吃一堑，长一智"之后的企业宁肯用素质低一些的"子弟兵"，也不太放心使用专业的物流人才了。
人员素质供应方不敌需求方
专业的物流公司作为物流服务提供方，要为客户提供专业的物流解决方案。但是，从目前的情况来看，专业物流公司的人员素质却普遍低于物流服务需求方（工商企业）的物流管理人员。
据初步调查，中型以上工商企业从事物流工作中层以上的人员中（部门经理以上）大多是大专学历以上，而物流企业中，中层以上职位的人员中大多是大专学历以下。
服务方跟不上被服务方，这种状况制约了我省整体物流服务水平的提高，以及物流企业物流动能的延伸和增值服务的开展，也就是说，物流企业提供的服务链很短，提供的服务内容层次也比较低，这自然也就削弱了我省物流企业的竞争能力。
物流服务方与提供方素质的差距来源于对培训重视程度的差异。由于物流成本的降低直接关系到工商企业的成本，因此不少工商类企业非常重视对物流人员的培养，以利于节省成本。但物流企业却疏于培训，仅从去年参加英国皇家国际物流资质认证的二批40多位学员进行统计，90%来自工商企业及其他物流需求方。而来自物流服务提供方---物流企业的仅占10%。高级人才出走浙江浙江缺高层物流人才，但是能引进外来物流人才的少，而本地稀少的物流人才反而出走上海、广东等地谋求发展。
杭州市现代物流协会副会长赵成锋称，目前像杭州富日物流总经理王卫安这样从外地引进的中高层物流专业人才，在浙江省还是个位数。在引进物流人才较少的情况下，省内不少物流人才却出走他乡。
赵会长说，仅最近一段时间，就有两位高级物流人才出走浙江。一位2003年刚刚从法国波尔多商学院供应链管理专业毕业的王先生，在去法国学习之前，曾经在国内有过近10年的工作经验。有经验又有知识，应该说是非常理想的物流高级人才。他要求的基本年薪是25万，杭州市现代物流协会曾经向他推荐过几家工商企业，但就在几天前，他已前往上海工作，职位是一家国际性公司的华中区物流总监。
而MBA毕业的丁先生，硕士期间主攻MBA物流研究，原本想在浙江寻找合适的物流工作，但最后因为职位不理想，离开了浙江前往广东工作。
猎头作用凸显
与去年上半年相比，通过人才市场和媒体广告这一公开途径招聘物流人才开始由"热"转"冷"，企业逐渐转向"猎头公司"要人才。
浙江好多企业曾以"10万年薪起"的价格招揽物流经理、物流策划师等物流行业的高级人才。同时，企业对这些高级人才的要求也不低："本科以上学历、英语精通、若干年物流中高层管理经验"。
据最近几次物流人才招聘会情况看，浙江目前物流行业中，即使是一般的物流岗位，包括揽货、接单、审单、制单、报关、货运代理、集装箱、运输、保管、电子商务等几十个种类的物流岗位上都需要有经验、外语好的中高级人才。但招聘会上，合格的人才并不多。
杭州一物流公司人力资源部经理称，由于物流行业是一个操作性、实践性很强的行业，所以来招聘的企业提供的岗位需要的基本上是要求有物流行业经验的成熟人才，但浙江这类人才还很缺乏，每次招聘时，应聘资料一大堆，仍然找不到合适的。与其费时、费劲还找不到人，还不如干脆找"猎头公司"，相对而言，"猎头公司"推荐过来的人针对性会强一些。基层岗位不缺人两三年前，物流的概念逐渐兴起，并逐步取代了运输概念。两者间最本质的区别在于产品从生产者到消费者转移全过程的优化以及全过程的无缝衔接。仔细分析具体环节，运输、仓储等环节的管理与操作人员，由于不需处理全局问题，原有的知识结构基本可以应对。目前，浙江仅从事此类物流活动者（包括运输、保管、包装、装卸、流通加工等物流活动，其中主要是存储运输即储运活动）的人数就可以达到几十万，基本上已经能满足产业需要。
而发展现代物流最需要的掌握了优化技术的物流全程策划、物流信息管理和全程组织等的高层人才，主要是指物流总监和物流总经理等，浙江省内能胜任这一岗位的还不足500人。在上海，据统计，懂得一门式、一条龙服务，掌握一定信息技术，在大型企业内担任经理、主管的物流人才，以及物流企业中的一些高层次人才、获得国际、国家职业资格认证的物流经理人才也就在1000名左右。
三类人才有需求
另据此次调查显示，浙江最缺少的是三类物流人才：工商企业的物流管理解决方案人才、物流企业社会物流资源整合型人才和物流研究和教育人才。
一是工商企业的物流管理解决方案人才（高级物流管理人才）。这个层次的物流从业人员的工作重心是为企业的生产运作做好物流服务，这也是物流人才中需求最大的一块。因为企业的包含面很广，尤其是制造业对物流人才有大量的需求。比如说是将公司的物流业务外包还是自己来运作；是全部外包还只是外包一部分；如果外包，那么应该如何选择物流服务商，如何对所选中的物流服务商进行有效的控制，使他们能够为公司提供高质量的、符合公司需求的物流服务等等，同时在日常的生产运作当中，及时发现双方合作上的不合理部分，及时地采取有效的手段进行修正，确保企业运作的安全性和高效性。去年，北京物资学院举办的招聘会上，前来招聘的几十家单位中多是来自大型IT企业、制造业(汽车制造、家电制造等，也包括流通企业如超市等)，而物流公司却一家也没有。他们需要从战略的高度来规划企业的物流战略，与物流公司进行协调、管理和控制。可以说，这是企业的一个战略性课题。
二是物流企业社会物流资源整合型人才（物流运营管理人才）。这类人是物流企业的实际操作者，包括仓储、运输、管理企业等。如何提高物流运作效率的问题，也就是针对不同的客户对象，根据实际的客户需求，进行具体的项目策划和实际运作管理是他们的主要职责。
三是社会层面的物流研究和教育人才。从总体上来说，目前物流业对人才的需求主要体现在管理方面，它要求从业人员知识面要广，有较强的战略判断和把握能力，能够敏锐地发现中间市场的变化，还要有较强的动手操作能力。对文理知识都要掌握，一般更偏重理科一些，因为企业里的许多知识都是由理工科来支撑的。比如说如何进行货物的配载；如何规划合理的运输路线；如何提高自己的服务水平、布置指导具体的作业；还有仓库里面的管理；如何降低各种不必要的作业、使得工作更加的合理顺畅等等。这是一个物流企业运作层面的问题，也可以说是一个战术性问题。
中高级物流人才成长需要积累
要成为中高级物流人才，需要先在多个不相同的职能部门工作，在积累适当的跨职能经验后，才成为总管整个物流流程的经理。这些职能领域包括：物流计划与分析，运输管理，仓库运作管理，存货计划与控制，采购与材料管理，国际物流管理，生产计划与运作，客户服务管理，信息系统与控制，物流服务营销，物流工程等。
一个优秀的物流人才，除了要具备理论知识以外，还需要用至少两到三年的时间到企业的各个部门去实习，了解各个部门的业务特点、物流需求，也就是说，要培养一个中高级物流管理人才，需要理论与实践几年时间的培养。
物流涉及电子、机械、经济、管理等多门学科，从事物流工作的人员，应该懂得经济学的相关原理，会利用信息系统平台来消除无效物流和冗余物流，尽量接近"按需运送、零库存、短在途时间、无缝隙传送"的物流理想状态。
由于国内现代物流业发展起步晚，目前国内大中专院校刚开设这方面的专业，现在的物流人才很多是从基层做起，如运输、仓储等，然后逐步积累经验。
(通讯员晓风记者孙颖每日商报)

缺货报告

Fri, 02 Mar 2007 16:00:00 GMT

(7)缺货报告
日期：（日表或周表）
物资编号
物资名称
规格
单位
缺货数量
正常单价
最低储量
所需资金
合计

物资仓储管理办法

Tue, 06 Mar 2007 16:00:00 GMT

物资仓储管理办法1 总则
1.1目的
　　为加强物资仓储管理、规范管理流程，提高效率、降低成本，明晰燃气控股公司及各成员企业在物资仓库管理过程中的接口关系和责权范围，实现有效控制，保障生产的正常进行，特制定本办法。
1.2名词解释
物资仓库指各燃气公司生产用物资的存储仓库。
1.3适用范围
　　本办法适用于燃气控股公司所属各燃气公司物资仓库的管理。
1.4基本原则
　　仓储管理必须遵循下列原则：
　　（1）存量控制的原则。各燃气公司供应部必须根据实际情况制定仓储的最低和最高库存，控制库存量的变化，保证生产的正常运行。
　　（2）日清月结的原则。各燃气公司供应部的出、入、退库的手续的办理必须当日登记入帐，做到每日清点记帐和每月盘点结帐。必须做到帐帐相符、帐物相符。
　　
2管理体制
2.1管理控制层的职责
2.1.1控股公司经营管理部的职责
　　（1）通过库存管理软件对各燃气公司的仓储日常管理进行监督与考核；
　　（2）负责对各燃气公司的盘点情况进行监督与核查；
　　（3）负责库存管理软件的使用的跟踪与服务工作。
2.1.2控股公司财务部的职责
　　（1）负责各燃气公司仓储物资资金占用的考核与监督；
　　（2）负责各燃气公司盘点后调帐的审批。
2.1.3控股公司技术质量安全部的职责
　　负责对库存物资的质量进行监督。
2.2实施层的职责
2.2.1各燃气公司仓储管理人员的职责
2.2.1.1供应部主任负责仓储管理的全面工作。
2.2.1.2统计员协助供应部主任工作，负责仓储的出入库单据的核对、登记入帐及库存管理软件的日常维护工作。组织月度、季度的盘点工作。
2.2.1.3仓储管理员负责日常的物资储存管理、出入库管理及月度、季度的盘点工作。
2.2.1.4现场管理员负责防腐的质量管理工作。
2.2.2各燃气公司计财部的职责
　　（1）负责仓储日常管理的监督与指导；
　　（2）监督盘点工作，并负责盘点后的帐务调整工作。
2.2.3各燃气公司技术质量安全部的职责
　　负责采购物资的验收和库存物资品质的鉴定工作。3验收入库
3.1材料验收
　　供应部主任在货到后即时组织验收。由库管员、技术质量安全部质检员、供应商送货员及采购员共同进行验收。
　　技术质量安全部质检员对物资进行抽检，并填写抽检报告，然后将抽检报告的情况反馈给供应部。
　　检验中，无缝管材要进行实际检斤复核，并按实际或理论折算米数及实检吨数入库；直缝定尺管材应检验实际壁厚、长度及其它质量项目，符合质量要求后按实际米数入库。
　　需要直接送到用料申请部门指定地点的，在指定地点由技术质量安全部质检员、用料申请部门指定接料员、供应商送货员及采购员共同进行验收，填写验收报告并反馈给供应部。
3.2材料入库
　　如材料检验合格，库房统计员使用库存管理软件办理入库手续，并打印《入库单》一式四联：
　　第一联计财部，若有发票，由采购员将入库单附发票联一同交计财部作为核销发票的依据；第二联库管员；第三联统计员；第四联采购员。
　　
4储存管理
4.1分区管理
4.1.1物资仓库管理人员应绘制出物资仓库平面图，标明各类物资存放位置，并贴于明显处，利于收发和建立分区明细帐。

跨地区调货制度

Tue, 06 Mar 2007 16:00:00 GMT

程序文件
跨地区调货制度
2003年月日起生效
文件号编制审核批准版次
1
日期日期日期共1页
第1页1. 目的及适用范围
1.1. 为规范内部仓库之间货物的调配，特制定本程序
1.2. 本程序文件适用于从公司在各地的周转库之间的货物调配过程的管理，配合配送管理流程使用
1.3. 本程序文件由普通汽车服务公司物流部制定，其解释权及修改权属
1.4. 本程序文件从2003年月日起执行
2. 职责
2.1. 跨地区调货根据不同情况可由销售部、产品部、物流部、DC提出申请
2.2. 跨地区调货的审批权归属公司总经理
3. 跨地区调货的物流成本分担
3.1. 由公司市场部负责协调
4. 跨地区调货流程
4.1. 跨地区调货的申请条件和申请部门
4.1.1. 缺货订单处理：在DC发生缺货情况下，附近的仓库有足够的货物供应，平且采购存在困难时，由发生缺货DC的经理提出申请
4.1.2. 需求不平衡：在较长时期内，某种产品在A区域滞销，而在B区域旺销的情况下，有物流部统一平衡后，提出将A区域滞销货物调至B区域的申请，以加快货物流转速度
4.1.3. 市场普遍缺货：在发生某种产品市场普遍缺货的情况下，如果在某个仓库有较多的存货，考虑到部分满足客户需求以维持更高的客户满意度和客户保持率，有产品部提出平均分配存货的调货申请
4.2. 跨地区调货的批准
4.2.1. 跨地区调货由公司总经理审批
4.2.2. 原则上跨地区调货属于例外处理，应严格控制，以避免成本的增加
4.2.3. 审批跨地区调货需要考虑的因素：调货成本、带来的市场信誉度和客户满意度

中国某国际投资控股公司物流管理办法

Wed, 14 Mar 2007 16:00:00 GMT

中国某国际投资控股公司物流管理办法某咨询公司管理咨询公司
二○○四年三月目录
第一章总则 2
第二章职责划分 4
第三章采购计划和实施 6
第四章采购监控 8
第五章供应商管理 9
第六章运输商管理 11
第五章附则 13第一章总则
　　第一条目的
　　为了加强中国某国际投资控股发展有限公司河北事业部的物流管理，规范下属公司相关部门物流管理过程,保证经营活动的正常持续供应，加速资金周转，降低采购成本和运输成本，整合资源以达到规模效益，特制订本管理办法。
　　第二条适用范围
　　本管理办法适用于河北事业部、下属公司有关采购管理部门。
　　第三条原则
1. 根据经营需要作好货物采购工作和运输工作，保障各项物资的连续供应；
2. 在保障供应的前提下，选择优质货物，确保采购货物的质量合格；
3. 开拓货源基地，优化供应渠道，合理选择供应商，与其形成战略伙伴关系，降低采购成本；
4. 开拓运输渠道，优化组合，合理选择运输商，与其形成长期合作关系，互惠互利，降低运输成本；
5. 实行公开招标、比价采购，杜绝采购活动的违规、违法及暗箱操作。
　　第四条主要内容
　　本管理办法的主要内容包括物流管理工作职责的划分、采购计划的制定、采购计划的实施、采购过程的监控、供应商的管理、运输商的管理；
　　第五条管理思路
　　（一）对于生产用的大宗的原料、燃料的采购，由河北事业部采购部统一确定供应商、运输商；由各下属公司采购供应管理部门负责采购的具体执行；
　　（二）对于非大宗物品的采购，由下属各公司在河北事业部采购部的指导下，自行组织采购。第二章职责划分