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矛盾思考法 世界500强创新思维与决策技巧

来源:未知  时间:2020-05-13 15:13  作者:管理人

作者凭借为诸如史考特证券、乔治亚-太平洋公司、波音公司等世界500强企业服务的经验,揭示了一种动态的关键思考程序,任何人都能够运用它识别自己的机构中的战略矛盾,识别看似矛盾选择中的潜力,并开始行动步骤使收益最大化。

“矛盾思考法”可以分成五个步骤:

步骤一:列出目前面对的两难。

步骤二:评估哪些情境需要使用矛盾思考。

步骤三:想象如果只专注单一选项,能达到什么目标、错失目标的后果为何、会有哪些好处与坏处?接着想象如果兼顾两者,情况又会如何?

步骤四:规划行动步骤,管理并运用手上的矛盾,帮助达成好的结果。

步骤五:均衡执行,确保自己没有偏废两难的任何一方,避免出现坏的结果。

书中还介绍了运用“矛盾思考法”来达成竞争优势的实际案例,帮助个人以及企业管理者面对长期挑战时充满信心,找到意外的更好的解决方法。

作者笔记 以崭新的思维,让不可能成为可能

前言 管理互相冲突的目标,才能创造亮眼的成果

第一部 矛盾思考的力量

1 何谓矛盾思考?为何要进行矛盾思考?

矛盾思考的定义与优点

商业语汇中的矛盾

矛盾思考的成功案例

美国圣路易斯市金融服务公司

莱芙丽饭店

爱福医疗集团

中型企业(复合案例)

2 运用矛盾思考入门

矛盾的形态

矛盾的类别

商业策略

事业形态(Business Design)

核心商业流程

企业文化/共同价值

全球文化

领导他人

领导团队

人才/干部/人

重组/合并/收购

先天/后天

全球商务趋势

与企业生命周期相关的矛盾

共通的矛盾

3 挖掘组织中的矛盾

探索组织面对的矛盾

小试身手:找出组织中的矛盾

评估何时需要矛盾思考

运用二选一/非此即彼进行规划

并存/兼得思考如何辅助非此即彼思考

非矛盾思考不可的情境

4 各阶层员工都能发挥领导力

迈向变革领导

组织变革流程的策略

运用矛盾思考于引领变革

无论层级,发挥你的领袖特质

第二部 如何运用矛盾思考

5 画出模型

想象目标与失败的后果,以及正面与负面的结果

小试身手:打造自己的模型

长期效应

6 规划行动步骤

为解决方案找到动能

小试身手:在模型内加入具体行动

实际行动,实际成果

迈向成功,或失败

女主人烘焙

硕稳单车

律师事务所

史考特证券

STL出版社

7 制定并运用指标,避免偏离目标

均衡执行

当指标变为成功的阻碍

小试身手:找出有效的指标,评估当今形势的风险

内部评估指标

外部评估指标

特定产业工具

把指标放入模型内

8 尊重脉络及复杂性

脉络的重要性

伊士曼柯达

席尔斯公司

版权代理人

阿莫林公司

非营利组织

领英公司

复杂性

创造市场优势

第三部 矛盾思考的成效

9 实际执行矛盾思考

旅程起点

旅程途中

收成

10 成功与失败案例

“卓越”的出发点

以矛盾思考分析成功(与失败)案例

分析成功(与失败)的原因

分析失败(与成功)的原因

案例分析总结

结论 以创新的解法,在新的商业世界中生存

附录 操作步骤摘要

我的新客户正逢多事之秋。大环境已经没办法让他这样的公司轻松维持现状,持续获利,但现金吃紧,又必须改变现状,赶快提升获利,压力大得不得了。

第一次会面时,他所诉说的状况其实一点也不罕见:“我的公司现在陷入困境,我们得削减成本,但如果不投资于成长的机会,公司势必会萎缩消失。”

“我们用另一种角度来看问题吧!”我试着暗示他另一种想法,“没有人规定削减成本或投资成长只能二选一,不是吗?”

他笑着说:“这算是商业界的规定吧。”

我告诉他,这种规定就是要用来打破的。我拿出一张纸,在左边写下

“削减成本”,右边写下“投资成长”,最后在两个词中间写下“并且”。

削减成本并且投资成长。

他不解地问:“这怎么可能呢?”

“我们很快就会找出答案了!”

欢迎来到矛盾思考的世界。

矛盾思考的定义与优点

矛盾思考是“并存”式的思维。这种思维模式面对一组二元对立的概念时,能清楚掌握两者因某个目标而衍生的互依关系。在前述例子中,“削减成本与投资成长”便是一组互相对立的概念。这两个概念都是实现组织良好前景不可或缺的要素,所以也是互相依存的概念。如果无法好好掌握并运用这组二元对立的概念,公司很可能会倒闭,就算没有关门大吉,也逃不过逐渐衰退的命运。

矛盾思考让我们能兼顾互相冲突的目标。例如,企业希望树立勇于创新的名声,但同时也希望顾客能肯定自己稳定发展的能力;企业希望自己能在短期内创造亮眼的营收表现、让股东兴奋不已,但同时也希望能投入确保长期获利的业务。光看这两个例子就能发现,如果没有好好掌握实现这些关键对立概念的方法,企业很可能重重摔跤,甚至以失败收场。

采用矛盾思考后,就不会再把互相冲突的需求视为独立的两个概念分开思考,也不会顾此失彼。矛盾思考背后的假设是,只要能彻底分析目前的状况,解决问题的那个选项自然就会脱颖而出。若无法摆脱惯常的“二选一/非此即彼”(either/or)思维,组织就不可能发挥全部的潜力,从获利、士气到创新能力都会受到拖累。知名著作家萧伯纳(George Bernard Shaw)曾这样形容何谓进步:“明理的人会想办法适应世界;不明理的人会不断尝试让世界适应自己,所以进步都是来自不明理的人。”a

矛盾思考可以补足许多人视为自然而然的那种思考模式的不足。举例来说,假设你总是线性思考,不可能一看完这本书就马上彻彻底底地改用矛盾思考。例如,在管理员工绩效或表现时,习惯线性思考的人会想:“我要先指出这个员工的缺点,然后再称赞他表现好的地方。”他在管理员工时确实想到批评与鼓励,但是会用循序渐进的方法执行─惯于线性思考的人,不可能把批评与鼓励同时视为一组互相依存的对立概念。

所以针对这种线性的思考模式,矛盾思考可以提供另一种检视其他选项及目标的角度。也就是说,把批评与鼓励这两个大相径庭的需求联结在一起,并且了解要达到有效管理员工绩效的目标,这两件事缺一不可。换句话说,当我们面对一个挑战时,无论是这个挑战的本质、解决方法或目标,都可以透过矛盾思考达到更深一层的理解或启发。在这个例子里,这位惯于线

性思考的人若开始把批评与鼓励联结在一起,并且有意识地同时运用这两个概念来协助员工提升绩效,他就能创造一个理想的环境,让员工更快改变行为,并表现得更好。

把矛盾思考纳入问题解决策略的一环还有另一个好处,那就是能提醒自己是否过于执着成对概念中的某一个概念,忽略天平另一端的重要性。也就是说,矛盾思考有助于监督自己处理问题及采取行动时是否失衡。在上述这个员工绩效管理的例子里,当然我们可能希望多强调鼓励,少一点批评。刻意采取这种策略并且紧盯执行成效对未来很有帮助,但是如果没有意识到自己有重鼓励轻批评的情况,那很可能为自己带来新的问题。

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