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来源:未知  时间:2021-07-12 04:15  作者:管理人

资讯>薪酬福利

原华为全球高端招聘总监:高管薪酬谈判怎么做? 2021-06-21 3620 猎聘人才官

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持续的商业成功绝非偶然

因为我们有战无不胜的队伍


? ?一、成功没有偶然,人才和管理是基础? ??


我们都知道中美贸易战以来,华为的2019年处处受限,但依然在重重围困之下,做到了“长风万里,破浪前进”(2019年财报发布会原话)!


很多企业希望学习华为成功的秘密,任正非很坦诚的说华为没有秘密,华为只是坚守了经营管理最基本的常识,以客户为中心的企业文化、持续的研发创新、对人才的高度重视。任正非在最新的采访中就指出华为的财务成绩取决于产品的质量、服务的优良以及客户的信任。而这一切的都是基于优秀的员工队伍持续的艰苦奋斗,华为多次在校园招聘宣讲会上发声“除了牛人,我们一无所有!除了牛人,我们别无所求!” ?


尽管今天的华为良将如潮、人才济济,但华为也有招不到牛人的艰难时刻,吕老师跟我们分享了她2012年为华为手机挖掘苹果工程师的故事。?


iPhone3面世后,苹果在高端智能手机一统江湖。为什么苹果手机能改变一个时代?到了硅谷苹果总部,访谈了数十名苹果员工后,吕老师找到了答案,苹果的工程师不仅仅是各专业领域全球的佼佼者,他们的综合素质之高也让人惊叹:精通音乐和绘画的ID设计师,精通热力学和人文历史的音频工程师,精通材料、架构、功耗、驱动的架构师的厨艺媲美米其林餐厅大厨。


这些优秀的人才充分体现了乔布斯的用人理念“招聘最聪明的人”,也的确是1个顶50个,甚至是100个人也无法替代。 ?


吕老师提到她费了很大的功夫才跟这些候选人取得联系、建立信任并且向他们推荐华为的职位,但是很遗憾的是,当年并未能从苹果挖到一个人。这又是为什么呢?因为这些优秀的工程师实在是太贵了,都在25万美元以上,甚至还有年薪超过100万美元的。不管是薪酬还是品牌影响力,2012年的华为手机都招不起也招不来苹果的骨干员工。 ?


这些人才都很优秀,甚至是我们梦寐以求的。但是在那个时间点并不合适,为什么不合适?什么样的人才是合适的人才?吕老师为我们画了一个5C模型。?


? ? ?二、优秀的人不一定合适,合适的人必将优秀? ? ?

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1、Competence-胜任力


这是我们在简历筛选和面试时考核的经验、知识、技能、资源、能力等维度。

如何提升评估的精准度,这涉及到面试的工具、方法和逻辑等。 ?


2、Career goal-职业目标


候选人的职业目标与公司发展规划、岗位晋升通道重叠度越高,未来与企业长期共同发展的几率就越大。?


3、Compensation & Benefits,薪酬福利


也可以理解为企业的支付能力。


前面提到2012年,没能挖动苹果的工程师,主要因为薪酬差异实在太大,远远超出了刚开始转型升级的华为手机的支付能力; 当时刚确定了转型做高端智能机战略,也没有充分的理据可以证明华为手机未来一定可以比苹果更优秀。 ?


每家企业都希望招聘到最优秀的人才,但是我们不得不承认,我们还是要结合企业发展阶段和支付能力调整人才定位,招我们能招得来的人。 ?


假如我们招不到优秀的人才,又怎么取追赶行业标杆呢??


对于组织效能,有一个简单的公式:

工作结果=员工能力*员工动机*管理机制


当实在招不来我们理想的高端人才,我们采取折中的办法:在第二梯队人才里挖掘该层面最优秀、动机最强大的人才。就是接下来的2个C。?


4、Culture Fit-文化价值观


候选人对企业的价值观、使命、愿景是认同的,这样可以大大降低融入成本、降低人才入职后流失的风险,团队协同也可以更高效。 ?


5、Confident-事业认同及信心


候选人对于我们要做的事情、对我们这个团队是不是充满信心和动力??


回到2012年华为手机挖苹果工程师的案例,虽然当时没有挖到苹果总部的骨干,但是,招聘团队把三星、摩托罗拉、诺基亚、HTC、Sony等目标企业、目标岗位的人才都挖了一遍。最后谈下来的候选人都是认可华为文化、相信华为一定能做出有竞争力的高端智能手机、对未来的挑战和机遇充满信心的。这些候选人入职后,在工作岗位上都做出了超乎预期的成绩。 ?


有人问,我只是一家创业公司,或者我只是一家中小企业,我也要招优秀的人、合适的人吗?是的。?


基于十六年的从业经历,对超过100+ 家企业的观察,吕老师发现:决定一家公司的发展势能的是早期聘用的员工,而非创始人自己。?


所以对于目标远大的创业公司,招聘优秀的人、优秀且合适的人至关重要! ?


当我们基于5C模型,匹配出最合适的人才,怎么做薪酬谈判,才不会谈崩?



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成本可承受,内部相对公平

外部有竞争力的薪酬方案设计3P1M模型


招聘是人力资源各个职能里与外部连接最多的部门。可获得第一手市场薪酬信息,既执行公司薪酬政策,也可以基于市场对标反推公司薪酬政策优化变革。 公司薪酬设计的3P1M模型,同样适用于人才招聘环节的薪酬方案设计,但是解决维度不一样。


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? 一、Position? ?


1、岗位价值评估及自我认知


(1)岗位定位:以岗定级,以级定薪


(2)薪酬定位:我们能开出什么样的薪酬,或者说我们可以承受什么样的人力成本,相应的我们可以招到什么样的人才


(3)内部平衡:平衡是动态的,薪酬框架是一个平衡-打破平衡-再次达到平衡的进阶 ?


2、钱给不到怎么办??


这几年新兴的科技企业都希望从FLAG、BAT、华为这些成功企业挖人,但经常遇到的情况是,企业预设的薪酬上限比候选人现有薪酬低。该怎么办??


小编明确了一个基本原则:人才,是不存在物美价廉的。不要有捡漏的侥幸心理,招人一定是「才财对等」,即才能与财富(薪酬)对等。


针对支付能力跟市场客观情况实在有较大差距,小编给了4点建议:


(1)深度挖掘

深挖,是否可以找目标公司、目标岗位上低1-2个层级的人才?是否可以向目标公司的上、下游延展出更多的目标企业和目标人才?


延展,是否可以围绕业务场景反推人才素质模型再设定新的挖掘目标?以市场营销为例,可以不仅仅局限于竞争对手,从客户以及销售通路去反推人才来源。比如一开始卖无人机的时候,市场上并没有相关经验的人才。但当我们无人机定位到消费电子产品后,所有消费电子产品,包括手机、音箱、小型家电的营销人才就进入到我们的人才池了。


(2)提高预算

如果固定薪酬给不到,我们是否可以设定基于绩效达成的目标奖金?


如果现金给不到,是否可以给股票期权?股票期权一定要做好价值分析,设计好授予、生效、行权规则。


?(3)拆分职位

越高端的人才肯定是越稀缺的,也必然会更贵。我们是否可以把一个高端岗位需要完成组织目标拆分到2-3个岗位上?就最紧急重要的问题,赶紧招聘有相应能力经验的人。然后再物色其他岗位,同时观察该位新员工是否具备解决全盘的潜力。当其他岗位也招到人了或者新员工证明可以接管全盘,整体问题就解决了。 ?


(4)重新定位

如果以上3个方法都无法解决问题的话,建议HR输出岗位的人才地图与业务部门共同探。我们的岗位诉求是否合理,市场上是否存在我们想要的人?我们是不是应该降低期望??


3、一旦给出高薪,内部平衡就会被打破

HR还经常遇到的薪酬谈判的挑战:面试了很多外部候选人,能力可能跟在岗员工不相上下,但是薪酬要求比在岗员工高不少。不给高薪,人不来;给了高薪,内部没法平衡。 ?


这种情况在近年技术岗校园招聘中尤其明显:各大企业的校招薪酬都提上去了,假如我们不跟上,可能真的招不到人;但是如果校招起薪提上去了,可能一位在职2年的员工薪酬就被应届生倒挂了。这种情况该怎么解决??


基于人才盘点结果区别对待,对于绩效好、潜力强的员工,尽快加薪到比校招起薪更高的薪酬。吕老师就提到他们曾经给一位在岗员工一次加薪50%。其他的员工依次递减到不做任何调整,末位的员工因为被倒挂而主动离开也未必是坏事。 ?


当然这也只是应急之计,理想的状态是公司每年做市场薪酬对标,适当的刷新框架,即使做不到pay top of the market,也要确保绩效前20%的员工,他们的薪酬是高于平均水平的。?


? ?二、Person? ?


候选人的价值及薪酬期望,你对候选人的求职动机、薪酬现状、现任雇主情况了解越多,你越能合理的管理候选人的期望值。


1、候选人的价值

基于对候选人的经验、知识、技能、资源、个性……的评估,我们可以预期候选人未来在岗位上创造多大的价值。


价值有显性的也有隐性的,显性价值最明显的是业绩增长;隐性价值往往是潜移默化的,包括会给团队带来价值观、思维方式、眼界格局的提升等。 ?


字节跳动创始人张一鸣说;“我们要Pay top of the market,要提供最好的ROI(投资回报),回报要保持足够高的天花板,任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗。”


乔布斯说:“我特别喜欢和聪明人在一起工作,因为最大的好处是不用考虑他们的尊严。”聪明人没有尊严吗?当然不是!只是聪明人更关注成事,时刻保持开放的心态,而不是只关注「尊严」。


优秀的人才,能创造更大价值的人才,一定是值得更高的回报。但有一个重要的前提:你对人才价值的评估要正确。 ?


华为说:“不让奋斗者吃亏。”前提是华为的管理机制能识别出真正的奋斗者,然后予以充分的激励,最后形成全员奋斗的组织氛围。 ?


2、候选人的求职动机

候选人为什么愿意考虑新的工作机会,这个动机也可以理解候选人的痛点。比如我们常见的痛点:


? ? 在大平台,晋升慢,可能要异地派遣

? ? 在创业公司,管理不规范,缺乏人才培养机制

? ? 公司经营出了问题,不得不另谋出路

? ? 内部人际关系问题,不能认同或者被迫离开

? ? ……


洞悉出来的候选人的痛点越多、痛点越痛,我们谈薪的余地就越大。 ?


3、候选人的薪酬现状

一定要问清楚总包与具体构成,一方面是避免信息缺失或理解不到位导致的我们输出的薪酬方案不合理,另一方面也是为我们做业界薪酬调研做信息输入。 ?


假如一位候选人的薪酬包其中很大一部分是公司股票,我们就会分析公司财报中产品线、研发投入、人员结构等因素,预判公司接下来股价的走势。如果有理有据的分析出,未来股票会下跌,候选人的薪酬包会大幅缩水,我们就可以更好的掌握薪酬谈判的主动权。 ?


4、候选人现任雇主情况

不仅要了解候选人,还要了解候选人背后的公司,这样我们才能更好的掌握薪酬谈判的主动权。建议至少要摸清楚以下四个维度的信息:


(1)发展势头

怎么判断企业发展势头?如果是大型企业可以看营收以及人效增长情况;创业公司可以该公司近3年的估值曲线、资本、客户、专利、在各大会议及期刊的论文及获奖情况等。


当企业呈上升趋势,从中挖人的难度会更大、成本会更高;比如某家计算机视觉的独角兽,最近2年,在各大招聘平台是几乎看不到他们员工的简历的。要想把人挖出来,成本也非常高。


如果企业已经进入到收缩期或者接下来可预见收缩,那薪酬谈判就容易多了。但是也要提防部分人在这样的经营环境下关注办公室政治多于关注业务。


(2)薪酬福利

薪酬的具体构成,除了钱以外,企业还给员工提供了什么样的福利和机遇,我们的比较优势和不足分别是什么。


比如我们知道某家超级独角兽倡导员工不要把时间花在通勤上,会额外的给员工 1500元/月的住房补贴。


吕昕蔚老师给我们展示他们对某家科技公司的洞察报告里的薪酬福利对比图,所有信息一目了然,就知道该如何扬长避短。


(3)晋升机制

我们曾经说某家互联网大厂3-2的人是相对比较好挖的。因为升3-3很难,升4就更难了。针对这个层级的候选人,假如我们能开出更高的职位,给予更大的授权,岗位对于候选人的吸引力就会增强。


(4)人员流动

人员流动的势能是可见的,HR们可以通过各大招聘平台的简历刷新情况去分析;也可以基于对产业政策、企业经营情况、近期关键事件、行业传闻的解读,形成初步判断。 ?


挖人也是要结合时机的。正确的时间,做正确的事情,会事半功倍。 ?


5、群体共性

每代人都有差异,但每代人的成长环境、职场履历都会有共性。我们做「个体研究」的同时也可以做「群体研究」,在个性差异中找到共性。依据共性可以更快速吸引候选人。

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我们可以看到,年轻一代更注重学习发展。如果希望吸引优秀的有潜力的年轻人,我们可以更多的展示开阔的发展空间和优秀的团队,甚至让优秀的领导者更多的参与到整个面试流程中,让优秀的人去吸引更优秀的人。 ?


? ?三、Performance? ?


1、基于绩效的整体薪酬策略

很多人都羡慕华为人的高收入,任正非也说过:“钱给到了,不是人才也成了人才。” ?


但华为人的高收入是基于高绩效、高产出的,华为的底薪(固定现金收入)并不算高。吕昕蔚老师给我们分享了华为是如何有机结合物质激励(总报酬)和非物质激励,有效吸引人才和充分激励人才的。

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数据源:华为总体薪酬结构(源于公开资料)


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数据源:华为总体薪酬结构(源于公开资料)



2、影响候选人薪酬接受度的因素:

(1)学习发展:设立专家和管理双通道,导师制度,晋升、轮岗、派遣、体系化培训及考核、高管辅导、协作团队优秀等;


(2)公司地位:行业前景、行业地位、社会责任、雇主品牌、员工素质、客户、资本、平台背书等;


(3)组织氛围:企业文化、重视与员工的沟通、对员工工作的感谢和认可、信任授权、交通、弹性工作制等。?


? ?四、Market? ?


1、市场薪酬,我们要关注的是我们招人时候的竞争对手的薪酬,整体薪酬对于我们做薪酬谈判,借鉴意义不大。


这就要求我们在日常工作中要善于收集信息和总结分析,面试和薪酬谈判是很好的获取市场薪酬情报的时机,也可以通过与同行或猎头的交流获取信息。 做猎头的人因为对接多家企业的招聘需求或者会接触到多家企业的雇员,他们会更容易整理出某个细分领域的头部企业的薪酬情况。


小编会把行业内头部企业的职位职级做出对照表,每家企业的薪酬福利情况单独展开,定期刷新。当看到岗位职级或者候选人级别,就能迅速定位人选及薪酬范围了。 ?


2、人才争抢度人才供不应求,争抢激励,加薪幅度必然更高;反之,主动权在企业。


小编在2019年就运作过跳槽直接涨薪50%的算法岗。


我们怎么预测不同岗位未来的人才稀缺度和争抢激烈程度?又该如何应对?


各大招聘平台以及专业的公众号会定期发布招聘趋势报告,HR在面试过程中也可以从候选人抢手程度去发现端倪。


对于未来人才缺口较大的岗位,建议HR提前做好潜力人才培养以及关键人才保留,确保未来业务发展的人才供应。?


? ? 五、基于3P1M原则的薪酬方案输出? ??


1、要确定该职位薪酬总包上下限值,确保资金可承受,内部相对公平,外部有竞争力;


2、拆分各构成部分占比及获得/授予条件,初步设计3-4套方案。同时附上候选人先有薪酬的详细组成,以及加薪/不加薪的理由;


3、申请授权,负责薪酬谈判的HR在薪酬包的底线值和上限值之间有决策权。


4、要考虑,如果无法谈妥,我们的备选方案是什么?


要注意的:公平是相对的,是相对于岗位价值以及人才可创造的价值而言。



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如何谈钱不伤感情?

薪酬谈判是一场全方位吸引目标人才的“宫心计“

LEADER模型



薪酬方案设计好了,怎么谈?


很多HR说薪酬谈判之前,会紧张。如果候选人提出高于业务部门预设的薪酬怎么办?万一候选人拒绝我们提出的条件怎么办??


很多情况下,我们不自信,是源于我们的准备不够充分。当我们内心坚定地相信我们的职位对于最有利于候选人长远职业发展的,我们的薪酬是合理的有竞争力的,他进入到我们的团队工作是骄傲的、快乐的。我们还会紧张吗?


薪酬谈判的准备不是开始于面试结束之后,而是从面试之前就开始了。?


愉快高效的薪酬谈判可以如何展开?小编给我们分享了LEADER模型。?



? ? 一、薪酬谈判的LEADER模型? ? ?


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1、L-Leader,优秀的人才吸引更优秀的人才

面试官应该是由最优秀的专家和领导者组成的。


优秀的领导者应该是怎么样的?华为干部选拔的四个标准:

? (1) 核心价值观是基础;

? (2) 品德与作风是干部的资格底线;

? (3) 绩效是必要条件和分水岭;

? (4) 能力是持续取得绩效的关键成功要素。


要传递确定性至少包括两个维度:

(1)企业的文化价值观和管理机制。HR可提炼些实际案例与候选人分享。比如如果跟和谷歌的候选人谈,可以跟他分享从微软来的高端人才在企业的发展状况。

(2)企业所处的产业是上升的还是收缩的,企业在产业竞争中处于什么位置?建议大家学习用PEST模型去做调研。


这就要求HR在工作中做好数据收集和数据分析,并总结提炼。?


? ? ?二、薪酬谈判的心态? ??

? ? 充分准备,知己、知彼、知竞争

? ? 将心比薪,我们对人才的尊重是会被感知到的

? ? 强大自我,最好的薪酬谈判,不是谈判而是吸引

? ? 风险预警,尽最大的努力,做最坏的打算,准备好Plan-B


—END—


作为HR,高层的薪酬结构、长期激励如何设计呢?

6月22日 晚8点免费干货直播【高管的薪酬激励机制设计】

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文章来源于 猎聘人才官

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