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来源:未知  时间:2021-07-12 04:15  作者:管理人

资讯>组织战略

当我们在谈组织能力时,可以谈什么? 2021-06-18 3839 HR赋能工坊

组织能力成了香饽饽,还是有其背景的,为什么?因为大环境变了,没那么友善了,过去靠运气赚钱的岁月一去不复返,要想生存、发展和壮大,就要从靠天吃饭转变为靠本事吃饭,什么是本事?就是组织能力,所以组织能力就显得尤为重要。


组织能力通俗点说,就是一个企业赚钱和发展的能力,专业点说,企业作为一个组织系统,有市场、技术、资本、品牌等多个方面的维度,这些维度形成合力,就是一个企业的核心竞争力,有了竞争力,结果就是赢得客户,拿下市场,赚很多的钱,做更牛的事。


所以,组织能力是什么,是一个企业赢得市场竞争的能力。我们在谈组织能力,其实不应该仅仅只思考组织能力的定义是什么,我们更应该关注的是,如何打造组织能力,如何让自己的组织能力具备一定的竞争能力。大家可以从以下几个角度出发,思考如何提升组织能力。


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选择大于努力,方向感是第一能力


选择大于努力,选择的是什么,是方向,好的事业方向讲求顺势而为,四两拨千斤。对于企业而言,方向感是第一能力,能否在漫漫暗途径中,找到那道微光,是企业负责人最大的价值和意义。


方向感来自于哪里?来自于市场的、客户的、技术的、产业的甚至经济、政治和时代的洞察力。


雷军创立小米前,以“行业劳模”著称,十几年如一日,才将金山带上市。上市不久,身心俱疲的雷军就选择了退休,在复盘金山岁月时,雷军发现,金山聚焦办公软件、杀毒软件,连续错失了互联网时代的几个风口,被新浪、百度、搜狐、腾讯、阿里巴巴等企业远远甩在了身后。再创业,雷军判断移动互联网是大势所趋,很快,小米8年做到全球500强,10年营收破2000亿,也验证了他的观点“风口来了,猪都能飞起来”。


企业家和高管团队的精力是有限的,他们的精力在哪里,资源就会聚焦在那里,回报就在那里。


选择首先是选赛道,选行业,水大鱼大,大行业带来大机会,大机会孕育大企业。房地产作为中国经济的支柱产业,10年前,招保万金四大金刚营收不过一千亿上下,2020年,万科、恒大、碧桂园各自营收均突破了五千亿。


改革开放四十年,中国经历了多次造富运动,每个周期都产生了行业龙头企业。第一次是改革开放初期,生产生活资料的严重短缺,只要做,就有市场,那些改革开放的排头兵,靠胆大心细,成功创业,这些企业,以美的、万向为典型代表,现在依然是行业龙头。


第二次造富运动,是总设计师南巡后的下海潮,92派实业报国的宏伟梦,成就了一批时代弄潮儿,王健林、陈东升就是其中的典范。


再往后的信息时代互联网新贵、影响国运的房地产黄金二十年、移动互联网风头正盛,科技创新国策和数字新基建的方兴未艾,每一个时代红利,都诞生了一批耳熟能详的行业巨头,这就是选择大于努力。


方向感很重要,可惜的是,很多企业却不得要领,总是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰,在时代的关口,一着不慎,被远远的甩在了身后。


提升组织能力,第一条,提升企业的战略洞察能力。选择合适的赛道,找到合适的方向,明确适合的商业模式,配套相应的资源,把经营的事情想清楚,管理事半功倍。



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架构提升专业性,流程强化系统合力


有了明确的方向和模式,组织能力提升第二步,要梳理组织架构和流程,有效承载战略。


战略决定结构,组织模式整体来看,要经过分工与协同两大阶段。


制约企业发展的,不是长板,是短板。强化组织首先要分工,分工的目的不是为了增加部门墙和官帽子,分工是为了提升组织专业性。我们见到很多市场能力极强的公司,技术实力跟不上,最后沦为皮包公司、贸易公司、代工公司,迟迟无法形成整体竞争优势。我们也见过很多技术大牛创业,行业内星光无限,市场端惨不忍睹,迟迟不见市场爆发。


分工就是按照价值链,在需要加强的地方,配套部门和组织资源。让专业的人做专业的事,为内外部客户提供专业价值。华为组织结构就是基于功能的专业大平台模式,各地区部和办事处承担销售职能,各BG/BU承担市场和商务职能,系统与解决方案部承担技术交付和开发职能,2012实验室承担多层次研究职能。此外,还有专门的SBU,承担内部供应链,华为大学承担人才培养。研究大平台、开发大平台、市场大平台、销售大平台、职能大平台,细看华为组织结构图,最大的感受,就是清晰,背后代表的,是专业。


有学者笑谈“华为为什么成功?在请客户吃饭这一件小事上,十几个高材生能够琢磨一上午”,这就是专业价值。


单有专业还不够,有部门就有部门墙,局部最优,不一定实现系统合力,所以企业还应该加强内部协同。


协同靠什么?任务协同、客户协同、利益协同、文化协同、人才协同和能力协同,关键点,还是流程协同。华为构建了16条一级流程,并在流程L1下细化至流程L6,成千上万条子流程,把华为变成了一个不依赖于个人的自我运行系统。有了流程,所有部门工作的原点,只有一个,就是客户需求。组织在日常运转时,面向客户需求,端对端拉通,打破内部职能壁垒,从“几”字形组织运行升级为“一”字形组织运行。


提升为客户创造价值的能力和效率,就是组织能力的直观体现。



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体系建设,用确定性应对不确定性


战略要实现,方向很重要,目标也重要,但真正实现战略靠的是扎扎实实的笨功夫,是对战略机会、战略方向、战略共识、战略目标、战略路径、战略资源、战略能力、战略管理体系的系统思考。


战略是做出来的,并不是喊出来的。华为做战略,先明确方向,再通过BLM+BEM+PBC的战略绩效管理体系,将组织战略方向统一为战略目标共识,将战略目标梳理为战略路径,明确战略任务,配置相关资源,通过针尖策略(聚焦+饱和攻击),不断撕开口子,作战胜利。


华为在梳理战略路径时,将公司整体战略规划细分为战略回顾、战略目标、产业投资方向、技术战略、市场洞察、客户战略、竞争战略、供应战略、渠道战略、合作与联盟战略、变革战略、品牌战略、公共关系战略、关键任务、组织人才氛围、财务预测目标、风险分析、人员布局的战略计划。


战略计划确定后,进一步细化为各运营主体的业务计划,包括销售策略、产品投资组合、技术及平台策略、业务环境变化分析、市场与影响策略、竞争策略、供应策略、渠道策略、合作与联盟策略、资本运作策略、变革与质量运营策略、品牌策略、成本策略、风险分析、人员布局等。


华润6S战略绩效管理体系,通过业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系等六大维度,形成战略构建、战略落实、战略驱动、战略执行、战略监控一体化管理体系。


美的“从战略到执行的”管理体系,以数据为核心,经战略为牵引,以预算为抓手,通过计划、分析、考核的全面落实,让战略真正做到可执行、可落地、可检查,将经营管理有效简化,统一管理语言与经营逻辑,并在此基础上打造强大的经营人才队伍。


想清楚才能干明白,系统思考,战略解码,有路径的战略,才是真正能实现的目标。


除了战略管理体系以外,要随着企业发展提升各个模块的专业能力。华为的战略管理能力之外,市场策划、品牌营销、前端销售、解决方案、生态联盟、技术研发、生产管理、质量控制、资本运作、财务管理、人力资源、企业文化、流程与信息化、内控体系、国际化等模块管理水平也达到了行业领先水平。


专业度,是应对外部环境不确定的不二法宝。


所以有人苦笑到,我们前端销售人员和以铁三角为首的全体华为人竞争,怎么可能赢得竞争呢?



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人力资源是发展的一切资源


人才致胜未来,人力资源从企业发展的一切资源。


组织能力建设第四条,要格外关注人的因素。人才“能不能”胜利,主要从以下三个维度去思考:“有没有”、“行不行”、“想不想”。


事业需要人干,有没有人是第一位的,人尽其才,才能真正把事业做实。可惜很多企业,完全没有意识到这个问题。人才的深度和厚度尚且不提,连人才的数量都难以保障,没有人手,就没有人才。


“有没有”不单单关心招聘,还应该关心质量和结构,关心人才和岗位的匹配度,合适的人应该在合适的时机出现在合适的位置上。


选择很重要,培养更重要。组织流程、运营体系来自于人又赋能于人,能力的高低,直接决定专业性和组织能力,所以人才的能力提升体系要格外关注,赋予人才能力,就是赋能组织。


“想不想”是意愿问题,好的环境总是能激发人才干事创业的热情,“想干事、能干事、干成事”,第一位是充分激励激发激活人才,靠什么?靠发展空间,靠回报机制,靠组织范围,靠领导力,靠一切物质的非物质的因素。


人的问题,从来不是静态的问题。静态因素确定人,动态环境发展人,才能从人才应对环境到人才干预环境,影响环境,推动环境。


组织能力建设,出发点和落脚点,都是在人才。



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规则治理,让人才想拼想赢


工作动力强,组织能力就强。人才工作动力靠什么?有人的地方就需要配套机制。过去的机制是老板机制,是外在机制,未来的机制,要有客户导向、文化导向、未来导向,当然,也要有业务导向。


过去的机制是倒逼人才不得不努力工作,未来的机制,要真正激发员工内心的工作动力和热情。当然,光有热情还不够,最首要的,还是利益。


人才是第一生产力,生产力决定生产关系,生产关系影响生产力。企业里,最重要的生产关系就是人与企业的利益关系。


过去企业谈人力资源管理,过分聚焦于管理本身,单方面认为构建了薪酬管理,人才就应该被激励,优化了绩效管理,人才就能够实现绩效目标。这种目的手段错配的视角,是所有人力资源管理手段失效的根源。


提升组织能力,要构建激励约束牵引竞争淘汰系统机制,最核心的机制,依然是激励机制。


所谓激励机制,就是通过人力资源管理政策,让人才自发自主的努力工作,这种价值,很多薪酬绩效体系根本无法实现。


要升级激励机制,薪酬分配要从零和博弈到增量分享,从“分蛋糕”走向“赚蛋糕”,真正以人力资本视角,构建全员多层次合伙机制,利用薪酬总额、利润分享、股权激励等多种手段和方式,将企业打造成人才释放才华的平台,共创共享共建共赢。


绩效管理也要从绩效考核走向规则治理,通过薪酬总额、组织绩效、干部管理,构建核心人才激励机制。


任正非说“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力”。好的人力资源管理机制,就是要让人才想拼敢赢。



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精气神,让人敢胜能胜


文化也是竞争力,世界经济论坛和瑞士管理学院评判企业竞争力有五个指标,分别是企业文化、管理效率、经营业绩、劳动成产率、劳动力成本。研究过美国经济的发展史,马克思·韦伯发现,是文化的差别塑造了全球的经济格局,而不是经济差别影响了文化格局。


短期之内,文化对企业好像没有太大影响,以十年周期来看,就会发现重视文化的企业竞争力要远远高于其他公司,这就是文化的价值。


所以企业要有文化,要有精神气,林彪作为常胜将军,总结作战胜利方法论,第一句就是,战术千万条,想赢,第一条就是敢打。


企业要发展,精气神是第一位的,气吞山河,万里如虎的团队士气和组织氛围是组织能力爆发的助燃剂。


精气神来自于什么?来自于伟大的使命,来自于发自内心的愿景感召,来自于领导的率先垂范,来自于工作中的英雄和榜样的力量。


好的文化和价值观,是一种立场,让人才始终充满激情;好的文化和价值观让全员目标追求一致,形成整个企业的凝聚力,文牢牢地把大家的心融在一起。


这种发自内心的动力,让人才敢胜能胜。


有目标、有番号、有套路、有队伍、有机制、有士气,组织竞争力油然而生。每个企业都应在“六有”上下功夫,这六个方面也应成为组织能力建设的核心关注点。


当然,组织能力从来都是一个动态变化,持续提升的过程,任何毕其功于一役的想法,都没办法实现组织能力的真正提升,路虽远,组织能力提升正当时。



—END—


构建与战略相匹配的组织能力是HR走向高层的捷径!

每月共读一本书,把读书愿望变成具体的行动。


6月19日 晚8点崔老师带你读《组织能力杨三角》


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文章来源于 HR赋能工坊

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