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如何对员工好?奖金、学习与培养

来源:未知  时间:2020-10-17 09:08  作者:管理人

作者 / 刘润

在我们之前发布的文章《拼命栽培员工,让他强大到足以离开》中提到,

对待员工,我该不该拼命栽培他,教给他一身本领?

该教。

那,万一刚教会人就跑了怎么办?

那就对他足够好,好到,让他不想离开。

有同学就提到,现实中,自己如何对员工好,但是员工还是被高薪挖走,离他而去。

还有同学说,我们创业公司没有那么多钱给员工,没办法从工资上对员工好,怎么办?

不得不说,雇得起优秀人才的公司都是战略势能非常高的公司。也只有这样的公司才能开出优渥的工资。

但这也不是说,对员工好,就只有高工资这一个选项,员工除了工资,还需要奖金激励、学习成长以及你的培养。

这都是对员工好。

今天,我们就借助3个模型,来一起聊聊,如何对员工好。

— 1 —

对员工好,就是不但要给员工不低的工资,最好还要给超出预期的奖金。

这是卡洛满意度模型给出的答案。

什么是卡洛满意度模型?

卡洛满意度模型就是把员工的体验和满足作为横轴和纵轴来考虑的模型。

我们先从横轴体验来说。

我问你个问题。

你觉得涨工资,加福利,中秋送月饼,这些是不是对员工好?

是?对不起,那答案可能和你想的事与愿违。

中秋收到月饼,员工会觉得这是应得的。

那我不送了。

不送?对不起,更不行。员工会议论,

这公司是不是快不行了,中秋连月饼都发不出来了。

那涨工资呢?

涨工资,当然开心了,但这种开心是暂时的。

用不了多久,慢慢的员工也会觉得这是应得的。

类似这样员工觉得工作中应得的,无论企业如何提高可能都不会让员工觉得满足,但是一旦没有或者比较低,就让员工觉得不满的因素,在卡洛满意度模型里,叫做必备要素。

比如工资、福利、公平、环境等。

美国心理学家赫茨伯格也把它叫做保健因素。

就以薪资为例。

前面说到,工资是保健因素,即使前3个月员工会开心,但是过了一段时间,这种开心慢慢就会消失。

这时,员工依然会觉得这是他应得的。

润总,你这是要说,对员工好,就是不要涨工资吗?

不是的,不是的。

工资,员工认为是应得的。

但是奖金不会。

伴随奖金,一般还会有完成了目标的成就感,老板和同事的认可。

这会让员工非常开心,觉得非常满足。

尤其是当获得一些超出他预期的奖励时,他会更加开心。

这就是激励因素。

也就是卡洛满意度模型里的纵轴满足这个维度考虑问题。

什么是满足?

就是体验减去预期。

体验远远大于预期,员工就会获得很高的满足。

赫茨伯格的双因素理论指出:人不会因为得到“保健因素”而满意,只会因为得不到而不满;相反,没有“激励因素”没关系,但如果有了,会备受激励。

— —

那么,什么是对员工好?

用卡洛满意度模型来说,就是保健因素一定要有,但一定要想办法给员工激励因素。

比如薪资。

那就是工资一定不能很低,但是奖金一定要超出预期,最好还能有一些意外的成就感等惊喜。

— 2 —

对员工好,就是不但要关注员工的后置财务指标,更要关注员工的前置学习和成长指标。

这是平衡计分卡模型给出的答案。

什么是平衡计分卡模型?

我们先从什么是后置财务指标说起。

财务指标就是销售额、成本、利润等等这些数据。

这是很多老板最看重的指标,也是很多老板用来考核员工的指标。

从短期上来说,这些指标决定了一家公司的生死。

现金流断了,公司也就没了。

但从长期来看,产品能力才是决定一家公司生死的重要指标。(注:这里所说的产品包含了消费者购买的商品或者服务。)

这里要多说一点,很多人把产品能力简单就等同于产品。

两者是两个不同的概念。

如果把我们产品比喻成金蛋,那么产品能力就是那个能下金蛋的鹅,也就是你的员工,你的产品研发团队。

那什么是你公司的核心竞争力?

是产品?

不是的。

产品,从来不是一家公司的核心竞争力。

你有一只鹅,每天下一只金蛋。

你把鹅蛋卖了,赚不少钱。

那么,你的鹅每天下的这只金蛋,是核心竞争力吗?

当然不是。

金蛋从来不是核心竞争力,那只鹅才是。

下蛋,是鹅的工作;

养鹅,是公司的工作。

那么如何养鹅?如何让鹅更好的产蛋?也就是如何让你的产品团队能生产出更好的产品?

你给鹅下财务指标吗,让鹅们从每天下一只蛋,改成下两只;或者必须下双黄蛋,这样你才能赚更多钱吗?

不是的,这是杀鹅取卵。

你更应该去关注这些鹅的状态。

他们是否有足够的时间学习,你是否给了他们足够的脱产培训。

只有这些鹅通过不断学习,能够不断成长,他们才能生产出更好的产品。

这才是你公司能够持续赚钱的核心。

很多人把培养员工、培训员工,当做福利。

不是的。这是你必须要做的。

而且,一个员工每年进行了多少小时系统学习、培训也应该是这个员工的一个重要指标。

和考核他的业绩、财务指标一样重要。

学习和成长,不是员工的福利,是你的义务。

我在微软时,微软公司给我们的考核里,其中就有重要的一项,就是每年要参加不低于多少小时的培训。

如果,没完成,年终考核是不达标的。

这就是平衡计分卡这个模型告诉我们的,你不但要看后置的财务指标,你还要重点关注前置的,员工学习成长这个指标。

当然客户是否满意,内部流程是否合理,也是你要关注的指标。

这才是一个好的管理者。

好的管理,是平衡的艺术。

— —

那么,什么是对员工好?

用平衡计分卡模型来说,就是不但要关注员工的后置财务指标,更要关注员工的前置学习和成长指标。

学习和成长,不是员工的福利,是你的义务。

你必须要想办法让你的员工学习和成长。

只有这样,他们才能为你生产出更好的产品,赚更多钱。

— 3 —

对员工好,培养栽培员工,要因情境不同而定。

这是情境管理模型给出的答案。

什么是情境管理模型?

我们从很多老板的一个纠结开始。

很多老板会纠结一个问题,我到底是重用、培养能力强的人,还是意愿高的人呢?

其实如果这样问,你就把能力和意愿放在一条直线的两端。

但一条线的两端应该是能力强和能力弱,意愿高和意愿低。

所以,如果你想培养、重用一个员工,你应该把这两条线做成一个二维四象图。

而任何一个员工,从你招聘进公司开始,随着时间的推移,都会经历4个阶段,面临四种情境。

哪4种情境?

1、热心的生手;

2、憧憬幻灭的学习者;

3、能干谨慎的执行者;

4、独立自主的完成者。

而你如果真的对员工好,那么你想栽培一个员工,就要根据这4种不同的情境,用不同的策略来栽培。

我们一个一个来说。

— —

先说热心的生手阶段。

什么叫热心的生手?

每位新进公司的员工,你能感觉到他们的兴奋,情绪激昂,想大展拳脚,大展宏图。

但是,这时,其实他对公司的业务并不是很了解。

他虽然满腔热情,但是因为不熟悉,他完成公司任务的能力是不足的。

那怎么办?

让他上手干吗?

千万不要。

以前很多老板为了提高管理水平,会请外企高管来帮助管理公司。

当外企高管来到后,一看。说,你们也太落后了,这制度也没有,那个流程也没有。

说我们做个预算制度吧,上个OKR考核吧,等等。

老板一听,觉得特别有道理。

让他放手去干。

结果,发现,这些制度根本不适合公司,最终把公司搞的鸡飞狗跳。

老板,最终不得不自己站出来收拾烂摊子。

还得落个,外企也不过如此的结论。

真的是这些方法不行吗?

不是的。是这些老板没有用对人。

如果你真想用这样热心的生手,这些空降兵。

在这个阶段,你应该带着他,让他跟着你了解一下公司情况,什么事都带着他走一遍。

一句话,在热心的生手这个情境下,事情应该你决定,这才是对员工好,这才是在栽培和培养他。

— —

热心的生手后一个情境是憧憬幻灭的学习者。

什么是憧憬幻灭的学习者情境?

就是当一个新员工入职一段时间后。什么事都听你的。他会觉得特别失落。

为什么?

因为他本来是满怀期待、激情来公司的,他是想做一些改变,大展宏图的。

但是现在发现,他什么也改变不了,只能听你的。他就会特别失落。

这时,非常危险。

因为,一旦有什么事情触发员工敏感的神经,他可能就离开你的公司了。

那怎么办?

这时,你要经常给他反馈。

有进步,千万不要吝啬表扬。

一旦犯错,就和他一起分析失败原因。

这时,你要鼓励他多思考,多提各种方案给你,让他参与到决策的讨论中来。

但是,真的决策,应该仍然由你来定。

否则,你可能就真的会失去这个员工。

一句话,在憧憬幻灭的学习者阶段,事情是你和他一起讨论,但是你决定。

这才是你对员工好。

这才是你在这个情境下栽培员工的正确方式。

— —

憧憬幻灭的学习者后面的一个情境是能干谨慎的执行者。

什么是能干谨慎的执行者情境?

就是当你带着他一段时间后,他通过不断地参与决策讨论,提出建议等方式。

慢慢已经具备很强的能力。

但因为,自从他进入公司以来,一直什么事都是你决定。

他觉得自己只能提提建议,反正公司的真正改变也和自己无关,所以这时虽然他的能力比较强,但是工作意愿很不足。

这时,你要怎么办?怎么培养他?

你要尽量成为平易近人的良师益友,所有决定你们都一起讨论。

让他来最终做决定。

这时,他会很谨慎,做决定会怕犯错。

你就要不断建立他的信心,任何小胜利都要鼓励,让他感觉到成就感。

一句话,在能干谨慎的执行者阶段,事情是你和他一起讨论,这时要由他做决定。

这才是你对员工好。

这才是你在这个情境下栽培员工的正确方式。

— —

最后一个情境是独立自主的完成者。

什么是独立自主的完成者情境?

因为你不断帮他树立信心,让他下决定,他慢慢工作的意愿、满足感就会越来越高。

这时,他已经完全可以独当一面了。

这个情境下,你怎么办?怎么培养他?

还能怎么办?充分授权,放手让他去干。

一句话,在独立自主的完成者阶段,事情就由他来决定。

他已经完全能胜任,而且干的可能还比你好。

你就别添乱了。

这样才是你对员工好。

才是你在这个情境下栽培员工的正确方式。

最后的话

所以说,到底什么是对员工好?

卡洛满意度模型告诉我们:对员工好,就是不但要给员工不低的工资,最好还要给超出预期的奖金。

而平衡计分卡则告诉我们,要对员工好,不但要关注员工的后置财务指标,更要关注员工的前置学习和成长指标。

学习和成长,不是员工的福利,是你的义务。

你必须要想办法让你的员工学习和成长。

最后,情境管理模型则告诉我们,对员工好,栽培员工是要分情境的。

在热心的生手阶段,事情要,你做决定;

在憧憬幻灭的学习者阶段,事情要你们讨论,你决定;

在能干谨慎的执行者阶段,事情要你们讨论,他决定;

在独立自主的完成者阶段,事情要,他做决定。

这才是对员工好,好到员工不想离开你的那种好。

与你共勉。

声明:本文观点仅代表作者观点。

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