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年底了,该如何制定明年的财务预算?

来源:未知  时间:2021-02-08 11:15  作者:管理人

作者 / 刘 润

最近,很多企业在制定新一年的战略规划。其中包括很重要的一项:预算。

我问了一些创业者和企业家,你们的预算准备怎么做?

他们告诉我,新的一年要控制成本,减少支出。比如差旅费用,节省5%。比如办公室费用,节省10%。比如和客户吃饭的应酬费用,节省20%。

嗯。这些都是不错的想法。

但是,这不叫预算。

预算,是预先把年底的情况算出来。不仅仅是支出。

预算的本质,还是关于未来的计划,是对自己业务的预测。

他们问我,那预算到底应该怎么做?

大公司的预算管理,太死。小公司的预算管理,太乱。

我说,也许你可以从财务中最基本的一个概念开始:利润表。

利润=收入-成本。

真正的预算,不仅要计划花多少钱,还要计划赚多少钱。

看起来很简单,但其实并不容易。

1、预算自己的成本

预算成本,应该要透彻理解成本结构。

至少,要建立成本意识。

在公司中,一般会有哪些成本?

我给你分享一组简单的公式:

营业额-销售费用=毛利润。

毛利润-经营成本=税前净利润。

税前净利润-税收支出=税后净利润。

也就是说,至少会有三个比较重要的成本:

销售费用、经营成本、税收支出。

销售费用,包括前面提到的差旅费用,请客吃饭的应酬费用等等。这是我们最容易想到的,也是最容易计划的。

经营成本,包括办公室租金,水电费,维修费等等。这部分的成本,通常是比较固定的。

税收支出,很好理解,企业自己需要交税,也要给员工交税。

知道这些成本,有什么用?

你可以理解企业经营更底层的逻辑。因为这些成本,最终会体现在经营效率上。可以帮助我们做更好的成本计划。

我举一个例子。人员。人的成本。

假如一名员工一个月税前收入是10000元,你知道公司要付出多少成本吗?

如果是正常为员工交税,那么公司的支出大概是在14000元左右。

这就够了吗?

还有办公室租金。

你可以问问行政部或者人力资源部,办公室成本,下午茶的费用,水电维修的费用等等,平摊到每个员工身上大概是多少钱。

我猜,可能会占员工支出的30%-40%。

那么公司的支出,可能从14000+3000,变成17000元。

然后,还有其他成本呢?

比如法务部,财务部等等内部的服务。这些部门可能并不直接创造价值,但都是内部的有价资源。使用了他们的服务,也该付费。

用他们的成本,除以员工的总数,可能每个人分担的成本也是3000元。

那么,公司对每个员工的支出,就从17000+3000,变成20000元。

员工税前收入10000元。公司实际的成本可能是20000元。

所以,你现在知道,你真正为每个员工付出的成本,可能是他拿到手的2倍。甚至3倍。

现在,你可以问问自己,我花了这么多钱,创造了多少价值?

我的“人效”,足够高吗?

所以,我也经常建议每个公司在做预算的时候,一定要特别关注“人”的成本,“人”的预算。

怎么做?

— —

一个简单的办法,是严格控制人头数(Head Count)。

你的部门今年就10个人头,想要第11个,要特批申请。

为什么?

因为每个部门都有一种强烈的欲望:招人。

第一个原因,是解决问题的简单化思路。

很忙的时候,下意识反应是我要招人,而不是提高效率,改进方法,优化流程。

但是,“忙”是可以装出来的。可以一直开会,可以不断做PPT,可以不停Review,总有事做,而且还觉得自己忙得有价值。

第二个原因,是对权力的欲望。

我只能管10个人。隔壁部门,居然管50个人。那怎么行!

总想招更多的人,换更大的办公室,体现自己在公司的重要性,满足对权力的欲望。

这两个原因,会导致如果你没有人员预算的话,部门会像癌细胞一样疯狂扩张,吃掉所有资源。

所以,严格控制人头数。

真的要多招人,可以。多承诺一些指标。

每多招1个人,都多承诺100万的业绩。能做到吗?

这就是通过控制人头数,来保证人效。

这是成本意识。这是对成本的预算。

2、预算自己的收入

预算收入,更加重要。

因为做预算的时候,大家常常只记住花多少钱,忘记应该赚多少钱。

就算预算收入,也只记住收入的目标,忘记实现目标的路径。

收入的预算,怎么做?

你可以从这些角度去思考:

业务结构的梳理;
团队目标的分配;
时间分布的调整;
客户分级的确定。

什么意思?

我一个一个说。

什么是业务结构的梳理?

就是你的收入,到底来自哪几块业务。每块业务的重要性如何。

换句话说,你真的懂你的生意吗?我把对自己公司业务的思考分享给你。不一定对。也许对你有启发。

(我用波士顿矩阵,分析自己公司的业务)

印钞机一样的现金牛业务。爆发期的明星业务。加大投入验证模式的问题业务。需要放弃的瘦狗业务。

什么是团队目标的分配?

A业务的目标,预算收入1000万。

销售一组和二组,各领走500万。

这时,你可以把握进度和协调资源。

假如当Q3结束,一组表现一般,很可能无法完成500万的目标,只能完成400万,怎么办?

把一组的销售资源,给到二组。二组,给你最好的资源,也给你更多的奖金,冲到600万的业绩。

什么是时间分布的调整?

有些业务,有明显的季节性分布。

比如零售。端午中秋春节的生意就不错,送礼需求很多。淡季指标低一些,旺季指标高一些。

比如电商。第四季度一定是全年指标最高的时候。因为有双十一,双十二。销售指标可能占全年的30%,40%,甚至更多。

比如培训。第一季度一般是淡季,公司都在休假。第四季度一般是旺季,都在年底突击花钱。

每个业务,在每个季度,甚至每个月应该完成多少目标,也应该有预算。

什么又是客户分级的确定?

如果你仔细梳理自己的业务,你会发现,每个客户的重要性是不一样的。

很有可能80%的收入,只来自于20%的客户。剩下20%的收入,却来自于80%的大多数客户。

怎么办?

可以建立两个事业部。

大客户事业部,服务最重要的20%大客户。配备最优秀的大客户销售,最专业的服务人员。

中小企业事业部,服务剩下80%的小客户。用代理商的方式管理,招一个代理商,借助他的渠道,覆盖服务这些中小客户。

这就是通过收入的预算,来实现明年的计划。

有了预算收入,你心里才有底。知道哪个山头是必须拿下的,哪场战役是绝对不能输的,哪些地方是一定不能恋战的。

这些工作,是单调的,甚至枯燥的。但这些工作,非常重要。值得好好思考和梳理。

最后的话

所以,到底怎么制定新一年的预算?

不仅要预算支出,也要预算收入。

预算,实际上扮演了分配资源,指导业务的角色。

预算的本质,是为了一种“确定性”。然后在这种“确定性”中,不断调整实现目标的路径。

我也建议你,放假的时候,闭门三天,好好思考自己的预算。

想清楚了,就不会慌。也不会乱。

希望你能制定出最符合自身的预算体系,能用预算指导支持自己的业务和战略。

声明:本文观点仅代表作者观点。

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